Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях, живут по ее законам, взаимодействуют с другими членами организации. Установление органичного взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента.

Входя в новую организацию, человек сталкивается с организационным окружением и прежде всего с группой, в рамках которой он будет работать.

Группа - это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти) для достижения общей (групповой) цели.

Характерные особенности группы:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой (мы, у нас, наши, нам, и т.п.);
• взаимодействие носит характер непосредственных устойчивых контактов;
• наличие неформального распределения ролей, признаваемое группой (например, координаторы, генераторы идей, контролеры и т.п.).

Существуют формальные и неформальные группы. Формальные группы - это, по существу, структурные подразделения организации. Неформальные группы создаются членами организации (а не распоряжением руководства) в соответствии с их общими интересами, увлечениями и взаимными симпатиями. Далее нами будут рассматриваться лишь формальные группы.

Наряду с выполнением определенной работы человек в группе:

• учится, перенимая опыт других;
• получает признание, вознаграждение;
• получает уверенность в себе;
• ощущает поддержку, помощь;
• избегает одиночества, состояния ненужности;
• стремится быть нужным кому-то.

Взаимодействие человека и группы проявляется в следующем:

• группа оказывает огромное влияние на поведение человека;
• поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей.

Роль - это относительно постоянная система поведения согласно более или менее четко установленному эталону. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания. Индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий - поощрению.

Обычно выделяют «производственные и межличностные» роли. В свою очередь, эти роли также можно классифицировать по тому или иному признаку.

Например, Веснин В.Р. выделяет восемь «производственных» ролей.

• 1. Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится в силу этого руководителем коллектива. Его главная обязанность - уметь работать с членами группы и направлять их активность на достижение поставленных целей.
• 2. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Он разрабатывает варианты решений стоящих перед коллективом задач, но в силу своей несобранности неспособен реализовать их на практике.
• 3. Контролер обладает глубокими знаниями, опытом, эрудицией и может оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
• 4. Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.
• 5. Энтузиаст (самый активный член коллектива) увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
• 6. Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное внутреннее единство действиям членов коллектива.
• 7. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве.
• 8. Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две роли.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица авторитетные, честолюбивые и чем-то привлекательные для окружающих. Во вторую входят все остальные.

В рамках группы между ее членами могут возникать следующие типы отношений:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
• дружеское соревнование и соперничество в отдельных сферах в рамках позитивных взаимоотношений;
• невмешательство, дистанцирование друг от друга;
• соперничество, ориентация на индивидуальные цели, негативное отношение друг к другу.

Повседневная деятельность членов группы подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить:

• закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса;
• закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

Современный менеджмент сложно представить себе без такого явления как группа. То, что управлять каждым человеком персонально-занятие крайне неэффективное стало ясно уже давно. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей т. е. групп. Совершенно понятно, что слаженная группа специалистов имеет намного больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку.

Разнообразие взглядов на проблему, коллективное внимание к деталям, снижение вероятности допущения ошибочного решения-это только начало списка преимуществ групповой деятельности. Разнообразие гаммы оценок ситуации в этом случае несравнимо больше, нежели «черно-белая палитра» каждого человека в отдельности. Каждый человек уникален и это обстоятельство порождает не только преимущества, но и неприятные явления, называемые конфликтами, которые в силу своей отрицательной природы, снижают продуктивность работы всей группы. Таким образом, исходя из всего вышесказанного, можно заключить следующее. Залогом успешной деятельности любой группы является умелое использование сбалансированного сочетания положительных и отрицательных моментов в работе группы, в результате которого группа двигалась бы по пути созидания, а не наоборот. Собственно это и является целью данной работы

1. ГРУППА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Группа: понятие, основные черты и признаки

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается.

По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Сегодня люди, как правило, работают в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Главное здесь - включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции - подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов. группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет, единой для всех, а не просто одинаковой.

Другим признаком группы является психологическое признание ее членами друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.

Группа изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на нее, делать ее более «удобной» для себя.

Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе группу, в том числе и в результате конфликта с ней; слабая, наоборот, сама ей подчиняется и растворяется внутри группы.

Идеальная ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между группой и ее участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

1.2. Виды групп

По составу группы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные группы, как правило, более эффективны при решении сложных проблем, а также при интенсивной творческой работе. В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. В целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Любая группа имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу группы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на желании людей сотрудничать друг с другом.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные группы. Формальные связи предписываются заранее в неформальных отношения складываются спонтанно.

Исходя сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

Важным признаком, по которому можно классифицировать группы является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в группу. Во-вторых, как свобода активного участия в деятельности. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких групп и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

По размерам группы подразделяются на малые и большие, исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами.

Малые группы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается неравенство и трудности в налаживании контактов. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Малую группу проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление.

Во вторичных группах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, Проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, Дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

Каждая группа вырабатывает систему социального контроля-совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Т.о. поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, во-вторых, на обычаи, в-третьих, на санкции, в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

В процессе жизни группы очень важен психологический аспект ее деятельности.

Группы различаются между собой психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат-это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы группы примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние группы характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние зависит и от умения членов группы сознательно жить по ее законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность-это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизни группы, проявляющееся в притяжении к ней участников, стремлении защитить ее и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности ее членов (при разнородности возникают группировки), достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у несплоченного-по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.

Сплоченные коллективы характеризует организованность-способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:

соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;

близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;

однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;

возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.

Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность.

1.3. Формальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной группы – комитет.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

1.4. Неформальные группы

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

2. Процесс формирования эффективной группы

Работоспособная сплоченная группа возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли она стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования группы является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официальной группы является сильный руководитель, а неофициальной-лидер, которым люди готовы подчиняться и идти к поставленной цели.

Наконец, каждая группа должна найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы она могла полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовала делать это другим.

Началом формирования официальной группы является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

Для неофициальной группы «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации. Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение друг с другом. Обычно речь идет о чувствах страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, свой статус в организации.

Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы-5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия-это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если группы формируются «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешенными» на антипатии.

Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим-антипатия, к третьим-безразличие.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.

После возникновения группы проходит длительный процесс ее организации или самоорганизации (если речь идет о неформальной группе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, укрепляющих группу, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе группа стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости группы ей по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, позволяет ей функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур группа реорганизуется или распадается.

В то же время любую группу подстерегают две серьезные опасности, одна из которых-возникновение «раскольнических» группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является ее бюрократизация, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.

3. Управление неформальными группами

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1 показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Основными причинами вступления людей в организации являются: принадлежность, помощь, защита, общение, тесное общение и симпатия.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

4. УПРАВЛЕНИЕ ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Существует следующая классификация групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы — целевые и поддерживающие роли.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.

2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей».

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

Рассмотрим теперь управление с помощью комитетов

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения деликатных вопросов.

Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудности в выдаче займов.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определенная численность комитета.

3. Потери времени.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.

5. Компромисс порождает посредственность.

6. Чрезмерные затраты.

7. Единомыслие.

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее понятие группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в процессе функционирования организации.

Группа – это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Существуют два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя ¸ формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Изученные нами особенности характеристик неформальных групп, а именно: социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией; тенденция к cопротивлению переменам; наличие своих неформальных лидеров, помогли нам глубже изучить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги управления данными группами.

Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации, а также является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов, преданность людей группе, тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию производства и др. Положительные стороны деятельности неформальной организации — преданность группе может перейти в преданность организации, цели группы могут совпадать с целями формальной организации ¸ а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации, неформальные каналы связи могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций т.д..

К методам управления относятся: консультации с группами, обучение и внушение, обеспечение лояльности руководящих работников, замена руководителя «среднего звена», перевод сотрудников на другое место работы, размещение кабинетов, признание естественных лидеров, обмен информацией в организации.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Высшая школа, 1996.


Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. –М.: Дело, 1993.


Дизель П.М.., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации / Пер.с англ. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.


Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с.
Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления». Управление персоналом ресторанов Управление базой отдыха

Коллективный характер труда вызывает необходимость учитывать социально-психологические аспекты группового поведения, влияние формальных и неформальных групп на трудовое поведение личности.

Группа – это реальная совокупность людей, объединенная для достижения определенных целей. Группы на производстве делят на формальные и неформальные . Формальные – это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах (“Положение о подразделениях” и др.), инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп выделяют команды – соподчиненные группы руководителя-лидера и его сотрудников; рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания; комитеты – специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (совет директоров, комитет профсоюза и т.д.). По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие трудовой коллектив .

Кроме приведенного понятия команды, это также рабочая группа , достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды.

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства, отсутствие гуманизма в руководстве и т.п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Это потребности в причастности, в понимании причин принимаемых решений, в защите, в участии, в общении, в информации. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации. Поэтому неформальными группами (НФГ) необходимо управлять. Для этого, по мнению американских ученых Скотта и Дэвиса, следует:

1. Признать существование НФГ и осознать, что ее уничтожение может повлиять за собой и уничтожение формальной организации;

2. Выслушивать мнения членов и лидеров НФГ;

3. Перед тем как предпринять какие-либо действия, нужно просчитать их возможное отрицательное воздействие на НФГ;

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны НФГ, нужно разрешать группе участвовать в принятии решений;

5. Желательно быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Но не каждая группа может быть рассмотрена как трудовой коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов и общества. Следовательно, трудовой коллектив – это социальная организация, для которой характерна совместная социально значимая деятельность.

Можно выделить определенные критерии, позволяющие считать группу трудовым коллективом:

1. Общность целей и их социальная значимость;

2. Совместная деятельность (результат зависит от «вклада» каждого члена коллектива);

3. Организованность (наличие структуры, уровень самоуправления).

4. Отношения, социально-психологическое единство на следующих уровнях:

Сочувствие,

Взаимопонимание,

Взаимопомощь.

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего, социально-психологического климата, состоянии и сплоченности участников.

Социально-психологический климат – это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации.

О важности психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы трудового коллектива примерно в полтора раза. Психологический климат в определенной степени можно формировать и корректировать.

Психологическое состояние трудового коллектива характеризуется степенью удовлетворенности участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить личные проблемы, увидеть мир и т.д.), психологический климат. Во многом психологическое состояние трудового коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность – это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

Сплоченные коллективы характеризует организованность – способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

Сплоченность трудового коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов трудового коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Работоспособный сплоченный трудовой коллектив возникает не сразу - этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли трудовой коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

В процессе развития трудовой коллектив проходит следующие этапы:

1. Номинальная группа – цели индивидуальны, деятельность индивидуальна, административная структура, социально-психологического единства нет;

2. Ассоциация – частичное согласование целей, элементы совместной деятельности, появление внутренней структуры и попыток самоуправления, начало становления социально-психологического единства между отдельными членами, появление «активистов», лидеров;

3. Кооперация – общие цели и совместная деятельность большего состава коллектива, преобладание деловых отношений над эмоциональными, хорошо организованная структура, но условия благоприятные не для всех, стремление к автономии и самоуправлению, появление «общественного мнения» как средства управления людьми;

4. Коллектив – высокий уровень по всем указанным критериям, благоприятные условия для эффективной деятельности и отношений всех членов трудового коллектива.

Тактика управления трудовым коллективом на разных этапах его развития сводится к следующему.

На 1-м этапе – жесткое руководство на основе единообразия, твердости и последовательности всех требований, постановка целей и организация деятельности, выявление возможного «актива» для делегирования части полномочий.

На 2-м этапе – создание условий для сплочения трудового коллектива (групповые задания, ответственность и т.п.), выявление неформальных группировок, привлечение их на свою сторону, делегирование им части полномочий, анализ структур неформальных группировок и воздействие на них с целью включения в общую структуру коллектива.

На 3-м этапе – укрепление возможностей самоуправления в коллективе – повышение сплоченности между группировками, привлечение к организации и управлению коллективом большего числа работников (индивидуальные и групповые ответственные задания с отчетом перед коллективом), демократический стиль руководства, опора на «общественное мнение» при решении всех вопросов (особенно связанных с поощрением - наказанием и кадровыми проблемами).

На 4-м этапе – опора на самоуправление и самоорганизацию, коллегиальность в решении всех вопросов, создание атмосферы полного единства руководителя с жизнью коллектива и пониманием коллективом задач совместного труда, работа «на перспективу» как в отношении всего коллектива, так и каждого работника.

Федеральное агентство по образованию РФ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ В ГОРОДЕ НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КАСИМОВ ВИЛЬДАН ТАГИРОВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая работа

по основам менеджмента

студента 2 курса

экономического факультета

группы 2501

Научный руководитель:

ассистент

Марданова И.И.

Введение

Актуальность темы. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей, то есть групп. Совершенно очевидно, что слаженная группа специалистов имеет намного больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку. Разнообразие взглядов на проблему, коллективное внимание к деталям, снижение вероятности допущения ошибочного решения - это только начало списка преимуществ групповой деятельности. Каждый человек уникален и это обстоятельство порождает не только преимущества, но и неприятные явления, называемые конфликтами, которые в силу своей отрицательной природы, снижают продуктивность работы всей группы. Таким образом, без совершенствования работы с людьми и трудовой мотивации группы невозможно успешное развитие предприятия в современных условиях жесткой конкурентной борьбы.

Цель работы: изучить процесс управления группами и рассмотреть данную проблему на практике.

Поставленная нами цель предполагает решение следующих задач:

1) изучить сущность групп и их виды;

2) раскрыть роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп;

3) изучить оценки эффективности деятельности групп

4) исследовать учебную группу с помощью изученной методики;

5) сформировать эффективно функционирующую группу.

Объектом исследования является группа.

Предмет исследования – процесс управления группами.

Методологической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных экономистов, психологов и социологов в рамках данной тематики, а также разного рода публицистические издания.

Практическая значимость. Результаты моей работы могут быть применены в любой организации как помощь менеджеру в вопросах достижения высокой эффективности управления группами. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в процессе изучения курсов «Организационное поведение» и «Основы менеджмента».

Структура работы . Работа состоит из двух частей: теоретической и практической. В теоретической части, состоящей из трех параграфов, изложен ряд наиболее важных, на мой взгляд, элементов, которые могут оказать помощь в достижении высокой эффективности управления группами, а именно: виды групп и их характеристика, функции и роли менеджера и методика оценки эффективности групп. В практической части, опираясь на приобретенные мною знания и результаты проведенного в группе теста Белбина, мы попытались разработать наиболее эффективно функционирующую группу.

Теоретические основы управления группами в организации

Характеристика групп и их виды

В самом общем смысле группа - реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Проблема групп, в которые объединяются люди в процессе своей жизнедеятельности, является одной из важнейших для социологического анализа и изучения поведения личности. Когда человек начинает свою работу в организации, он вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение, и очень часто человек ведет себя наедине с собой иначе, чем в коллективе. Поведение человека под влиянием коллектива существенно меняется.

К основным характеристикам группы можно отнести: состав (композиция) группы, структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций. Каждый из этих элементов может приобретать совершенно различное значение в зависимости от типа изучаемой группы .

Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблем. Состав группы может быть описан по возрастным, профессиональным или социальным характеристикам членов группы, в зависимости от того, какие показатели значимы в каждом конкретном случае. В связи с многообразием реальных групп необходимо уточнять, какая реальная группа выбирается в качестве объекта исследования, т.е. с самого начала задать набор параметров для характеристики состава группы в зависимости от типа деятельности, с которым данная группа связана.

Таким же образом необходимо поступать и относительно структуры группы. Существуют следующие формальные признаки структуры группы: структура коммуникаций, структура предпочтений, структура власти, эмоциональная структура группы, структура межличностных отношений, а также связь ее с функциональной структурой групповой деятельности. Структура группы основывается на статусно-ролевых отношениях, профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.

Статус личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт и т.д.

Ролевые отношения характеризуются двумя сторонами: поведением человека, исполняющего его роль, и его оценкой. Причем эта оценка осуществляется как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому человеку. Учитывая, что самооценка и оценки другими людьми зачастую расходятся, рекомендуется иметь все время обратную связь и в соответствии с этим корректировать свое поведение. Для эффективной деятельности управленческой команды необходимо, чтобы все эти роли выполнялись членами группы и чтобы они взаимодополняли друг друга. При этом один член группы может выполнять две и больше ролей. Часто конфликтность в небольшой группе объясняется тем, что вследствие нехватки сотрудников кому-то приходится играть и за себя, и за недостающего, что и создает конфликтную ситуацию.

Профессионально-квалификационные характеристики включают в себя образование, профессию, уровень квалификации и т. д. Эти характеристики дают представление об интеллектуальном и профессиональном потенциале группы.

Знания о половозрастном составе позволяют рассматривать перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной подготовки. Необходимо учитывать влияние на внутригрупповые отношения особенностей женской или мужской психологии .

К групповым процессам относят такие процессы, которые организуют деятельность группы. Характеристика групповых процессов связана прежде всего с развитием группы.

Групповые нормы - это определенные правила, вырабатываемые группой, принятые ею, и которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют функцию регулирования по отношению к этой деятельности. Нормы могут оказывать сильное влияние как на поведение отдельной личности, так и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Они помогают членам группы определить, какое поведение и какая работа ожидается от них. Воздействие норм на поведение связано с тем. что при соблюдении этих норм человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. Все нормы, с позиции интересов организации в целом, могут нести как положительную, так и отрицательную нагрузку. К положительным нормам относятся те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы создают противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы группы связаны ценностями.

Ценности каждой группы складываются на основании выработки определенного отношения к социальным явлениям, ее опыта в организации определенной деятельности. Ценности различных социальных групп могут не совпадать и иметь большую или меньшую значимость для групповой жизнедеятельности. Они также могут по-разному соотноситься с ценностями общества. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценности бывают двух видов:

ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т.д.;

ценности, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.

Первую группу ценностей составляют, например, ценности, касающиеся удобства жизни, красоты, мира, равенства, свободы, справедливости, удовольствия, самоуважения, общественного признания, дружбы и т.п.

Ко второй группе ценностей относятся ценности, касающиеся амбиций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуальности, обязательности, ответственности, самоконтроля и т.п. Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что представляет из себя данная личность.

Ценностная система человека формируется в основном в процессе его воспитания. Многие ценности человек получает под влиянием родителей и других близких ему людей. Большое влияние оказывают образовательная система, религия, литература, кинематограф и т.п. Ценностная система подвергается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Большую роль в этом играет организационное окружение. Для успешного сочетания двух систем ценностей и создания гармонии ценностей человека и ценностей организации необходимо проводить широкую работу по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация .

Санкции - это механизмы, используя которые, группа добивается от своего члена соблюдения норм. Их основная задача обеспечить соблюдение норм. Санкции могут быть поощрительными и запретительными, позитивными и негативными.

Кроме того, существуют так называемые ситуационные характеристики группы, которые мало зависят от поведения как отдельных членов группы, так и группы в целом. К этим характеристикам относится размер группы, ее пространственное расположение, задачи, решаемые группой, и система вознаграждения, применяемая в группе .

Проведенные исследования показали, что в маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения. В этих группах также много времени уходят на выяснение отношений и точек зрения.

В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно.

Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Наиболее оптимальной, по последним исследованиям, считается группа, состоящая из 5 человек, так как в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность работой, чем в группах большего или меньшего размера.

В меньших по размеру группах возникает напряжение в отношениях между ее членами, они могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах с большей численностью не уделяется достаточного времени для каждого члена группы и ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

Заметное влияние на поведение членов группы оказывает пространственное расположение. Важно, чтобы человек имел постоянное место расположения, а не искал его себе каждый раз. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним коллег без учета возраста, пола и т.п. Взаимное расположение мест также оказывает влияние на эффективность функционирования группы и взаимоотношения внутри ее. Замечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы.

Несмотря на то, что влияние задач, решаемых группой, на ее функционирование и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно, тем не менее очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Поэтому важно обращать внимание на то, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг с другом, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние, насколько решаемая задача является структурируемой. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Система вознаграждения должна рассматриваться во взаимосвязи с характером взаимоотношений в группе. Влияние оплаты важно учитывать одновременно по двум направлениям: насколько взаимосвязаны действия членов группы и насколько велика дифференциация в оплате труда .

При классификации групп различают прежде всего группы реальные и условные. Реальная группа - это группа людей, существующая в общем пространстве и времени и объединенная реальными ощущениями. Условная группа - это группа людей, объединенная для исследования по определенному, выделенному признаку. Это может быть возрастной, половой, национальный, профессиональный или какой-либо другой признак Их выделение необходимо в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Личности, включенные в условную группу, чаще всего не взаимодействуют между собой.

Лабораторные группы - это те группы, которые фигурируют в общепсихологических исследованиях. Они создаются экспериментатором для проведения исследования, существуют временно, только в лаборатории. В отличие от них реальные естественные группы складываются сами по себе исходя из потребностей общества или членов группы.

Большие группы - это социальные общности людей, выделенные и объединенные на основе определенных признаков и действующие совместно в значительных социальных ситуациях. Они подразделяются на неорганизованные, стихийно возникшие группы, по отношению к которым сам термин "группа" весьма условен, и устойчивые по определенному классовому, национальному, половому, возрастному и др. признакам (Рисунок 1).

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, имеют формального назначенного лидера, структуру ролей, должностей внутри группы и официально закрепленные за ними функции и задачи. Они существуют в рамках официально принятых организаций, и их цели задаются из вне.

Неформальные группы создаются спонтанно членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками, без распоряжения руководства и формальных решений. Взаимодействие членов группы осуществляется на основе общих интересов и связано с достижением общих целей. В неформальных группах, как и в формальных организациях, имеются неписанные правила и нормы поведения. Они организованы: имеется иерархия, лидеры и задачи.

Степень развития группы определяется: достаточной психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей, наличием признанных лидеров, налаженными деловыми и личными контактами. Слаборазвитые группы характеризуются отсутствием или недостаточным развитием всех или нескольких параметров. Высокоразвитые группы подразделяются на: корпорации и коллектив.

Корпорация - это группа случайно собранных людей, в которой отсутствует сплоченность, нет совместной деятельности, она либо малополезна, либо вредна для общества. Индивидуалистические отношения строятся на страхе, недоверии, подозрительности.

Коллектив - это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Деятельность коллектива общественно значима, в нем общественные интересы доминируют над личными и отношения строятся на принципах уважения и доверия .

Наиболее важным аспектом для достижения эффективного управления группами является глубокое изучение такого явления, как малые группы. Малые группы - относительно немногочисленные по составу группы людей, объединенные общей социальной деятельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии. Формирование психологических малых групп начинается после того, как в группе сложилась определенная система межличностных отношений. В социальной психологии под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов .

Характерными особенностями малых групп являются:

члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Таким образом, человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы. у нас. наши, нам и т.п.;

взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения за поведением друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются, придавая формальным взаимодействиям "человеческую" форму;

в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Отдельные члены группы берут на себя так называемые роли (генератор идей, структуризатор и т. п.). Эти роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

В литературе довольно давно идет дискуссия о нижнем и верхнем пределах малой группы. Числом членов малой группы считается от 2 до 3 человек. Спор о том, диада или триада есть наименьший вариант малой группы, ведется до настоящего времени. В пользу диады высказывается большое направление исследований, именуемое теорией "диадического взаимодействия". Однако в диаде фиксируется самая простейшая форма общения - чисто эмоциональный контакт. Ее трудно рассматривать как субъект деятельности, поскольку в диаде в принципе не разрешим конфликт, возникающий по поводу деятельности, так как он неизбежно приобретает характер чисто межличностного конфликта. Добавление к диаде третьего члена создает качественно новый психологический феномен. Присутствие в группе третьего лица создает новую позицию - наблюдателя, который, не включенный в конфликт, представляет не межличностное, а деятельное начало.

В большинстве исследовании число членов малой группы колеблется между 2 и 7 при модальном числе 2, т.е. численность группы должна насчитывать 7+2 (т.е. 5, 7, 9 человек). Эти "магические" числа были открыты Д. Миллером. Известно, что группа хорошо функционирует, когда в ней нечетное количество людей, так как в четной по количеству могут образоваться две враждующие половины. Однако проведенные исследования показали, что группы из 7-8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные подгруппы. При большем же количестве людей конфликты, как правило, сглаживаются. Поэтому верхним количественным пределом группы принято считать 15 человек, так как при превышении этого числа внутри группы сразу образуется две-три подгруппы. Известно также, что человек может равномерно распределять свое внимание между 6-12 человеками. В этих же пределах возможно и эмоциональное контактирование с другими людьми, выражение своих чувств и отношений.

В настоящее время известно около пятидесяти различных оснований классификации малых групп; группы различаются по времени их существования (долговременные и кратковременные), по степени тесноты контакта между членами, по способу вхождения человека и т.д.

Наиболее распространены три классификации: деление малых групп на «первичные» и «вторичные», деление на «формальные» и «неформальные», деление на «группы членства» и «референтные группы».

В качестве основного признака, который позволил бы определить существенную характеристику первичных групп, рассматривают непосредственность контактов. Вторичными считаются группы, где нет непосредственных контактов, а для общения между членами используются различные "посредники", например в виде средств связи. По существу исследуются в дальнейшем именно первичные группы, так как только они удовлетворяют критерию малой группы. Практического значения эта классификация в настоящий момент не имеет.

Вторым из исторически предложенных делений малых групп является деление их на формальные и неформальные. Впервые это деление было предложено американским исследователем Э. Мэйо при проведении им знаменитых хоторнских экспериментов. Формальная группа, согласно Мэйо. отличается тем, что в ней четко заданы все позиции ее членов, они определены групповыми нормами, строго распределены роли всех участников группы, система подчинения, структура власти - представление об отношениях в группе по вертикали как отношениях, определенных системой ролей и статусов.

По психологическим характеристикам различают: группы членства и референтные группы (эталонные), нормы и правила которых служат для личности образцом. Впервые эта классификация была введена американским исследователем Г. Хайменом, которому принадлежит открытие феномена "референтной группы". В своих экспериментах Хаймен показал, что часть членов определенных малых групп разделяет нормы поведения, принятые не в этой группе, а в какой-то другой, на которую они ориентируются. Такие группы, в которые люди не включены реально, но нормы которых принимают, Хаймен назвал референтными группами. Разрабатывая в дальнейшем понятие референтных групп, Г. Келли выделил две их функции: сравнительную и нормативную, показав, что референтная группа нужна индивиду или как эталон для сравнения своего поведения с ней, или для его нормативной оценки. Референтные группы могут быть реальные или воображаемые, но они всегда выступают как источник норм или правил, к которым человек хочет приобщиться.

Кроме того, выделяют нереферентную группу, которая чужда и безразлична человеку, и антиреферентную группу, которую человек не приемлет, отрицает и отвергает.

С точки зрения особенностей распространения информации и организации взаимодействия между членами группы различают: пирамидальные группы; случайные группы; открытые группы; группы синхронного типа.

Пирамидальная группа является системой закрытого типа, построенной иерархически, т.е. чем выше место, тем шире права и влияние. Информация в ней идет в основном по вертикали, сверху вниз (приказы) и снизу вверх (отчеты). Место каждого человека жестко закреплено. Руководитель в таких группах должен заботиться о подчиненных, которые должны беспрекословно ему подчиняться. Пирамидальная группа усиливает порядок, дисциплину, контроль. Встречается чаще всего в хорошо налаженном производстве, а также в экстремальных ситуациях.

В случайной группе каждый принимает решения самостоятельно, люди относительно независимы. Успех такой группы зависит от способностей, потенциала каждого из членов группы. Такие группы встречаются, как правило, в творческих коллективах.

Открытая группа характеризуется тем, что каждый имеет право на инициативу, обсуждение вопросов идет открыто и совместно. Главным объединяющим элементом для членов этой группы является общее дело. Внутри группы происходит свободная смена ролей, ей присуща эмоциональная открытость сильное неформальное общение людей. Руководитель группы должен обладать высокими коммуникационными качествами, уметь слушать, понимать, согласовывать. Успешность деятельности открытой группы зависит от умения достигать согласия, вести переговоры.

В группе синхронного типа работники, находясь в разных местах, осуществляют синхронное движение в одном направлении, даже без обсуждения и согласования, так как точно знают, что надо делать, имеют единый образ и модель. Успех этой группы зависит от таланта и авторитета лидера, его умения вести за собой людей.

Определившись с видами групп и их характеристиками, для более глубокого понимания и достижения эффективного управления необходимо рассмотреть вопрос о взаимодействии человека и группы.

Сила объединенного труда неизбежно формирует общность интересов. Коллективная заинтересованность людей как стимул к неформальной активности является результатом уже самого факта формального объединения их вокруг каких-либо функциональных задач, наличия у них однородных операций, сходной профессии или общности интересов. При высокой степени внутриорганизационной интеграции это может явиться источником коллективного стремления к повышению эффективности производственной деятельности и привести к формированию групп. Превосходство групповой деятельности над индивидуальной имеет место при решении не всех задач. Однако в целом ряде случаев коллективное исполнение наиболее эффективно.

Исследования, проведенные П. Блау, У. Скоттом, М. Шоу, показали, что при сопоставлении индивидуального и группового исполнительства результативность была выше у последнего - социальное взаимодействие обеспечивало механизм исправления ошибок.

Превосходство групп над индивидами выражается в следующем:

при социальном взаимодействии происходит отсеивание неэффективных предложений, что служит механизмом исправления ошибок;

предоставляемая в социальном взаимодействии социальная поддержка облегчает мышление;

наличие соревнования между членами группы за уважения мобилизует их энергию на больший вклад в решение задач.

Неформальная групповая деятельность выражается также в образовании творческих групп, наряду с индивидуальным творчеством. В этой форме самоорганизации проявляются рационализация и изобретательство. Поэтому в рамках неформальной организации могут удовлетворяться не только низшие экономические потребности участников организации, но и потребности социальные, творческие, оказывающие содействие самореализации личности, престижу и признанию.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировании личности, устранении беспокойств и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии либо же в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был. когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений. Укажем на некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы,

Во-первых, под общественным влиянием происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу внимания, систему оценок и т.д. за счет более пристального обращения к интересам других членов группы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

Во-вторых, в группе человек получает определенный относительный "вес". Группа не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены группы могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе. И это будет дополнительной существенной характеристикой для индивида, которой он не обладал и не мог обладать, находясь вне группы. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция.

В-третьих, группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в мире и своего предназначения.

В-четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект воздействия на человека «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал человека .

В-пятых, отмечено, что в группе человек в гораздо большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении, чем если бы они действовали в одиночку .

Неверно думать, что группа меняет человека так, как ей захочется. Часто многим воздействиям со стороны группы человек долго сопротивляется, многие воздействия он воспринимает только частично, а некоторые отрицает полностью. Процессы адаптации человека к группе и подстройки группы к человеку являются неоднозначными, сложными и зачастую достаточно длительными. Входя в группу, вступая во взаимодействие с групповым окружением, человек не только изменяется сам, но и оказывает воздействие на группу, на других ее членов.

Находясь во взаимодействии с группой, человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в ее функционирование с тем. чтобы это было приемлемо для него, удобно ему и позволяло ему справиться со своими обязанностями. Естественно, и форма воздействия, и степень влияния человека на группу существенно зависят как от его личностных характеристик, его возможностей оказывать влияние, так и от характеристик группы. Человек обычно выражает свое отношение к группе с позиции того, что он считает для себя наиболее важным. При этом его рассуждения всегда находятся в зависимости от положения, которое он занимает в группе, от выполняемой им роли, от возложенного на него задания и соответственно от того, какие цели и интересы он преследует сам лично.

Взаимодействие человека с группой может носить характер либо кооперации, либо слияния, либо конфликта. Каждая форма взаимодействия может проявляться в разной степени, то есть, например, можно говорить о скрытом конфликте, о слабом конфликте или же о неразрешимом конфликте.

В случае кооперации между членом группы и группой устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, положительно, хотя и с переосмыслением собственных позиций, воспринимает решения группы и готов к поиску путей поддержания отношений с группой на взаимовыгодной основе.

При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между человеком и остальной частью группы, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого. Человек соотносит свои цели с целями группы, в значительной мере подчиняет свои интересы ее интересам и идентифицирует себя с группой. Группа, в свою очередь, также старается смотреть на индивида не как на исполнителя определенной роли, а как на полностью преданного ей человека. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривая его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в не только производственных задач, но и его личных проблем.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов: организационными факторами, эмоциональными факторами.

Первая группа факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его относительно легко разрешить. Ко второй группе конфликтов относятся такие факторы, как недоверие человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба и т.п. Конфликты, порождаемые этими факторами, слабо поддаются полному устранению.

Конфликт между членом группы и группой неверно рассматривать только как неблагоприятное, негативное состояние в группе. Оценка конфликта принципиально зависит от того, к каким последствиям для человека и группы он приводит. Если конфликт превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для человека или для группы, то такой конфликт должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений человека и группы.

Но очень часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что он может привести к следующим благоприятным последствиям. Во-первых, конфликт может повысить мотивацию на достижение целей, вызвать дополнительную энергию к действию, вывести группу из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может привести к лучшему пониманию отношений и позиций в группе, к уяснению членами их роли и места в группе, к более четкому пониманию задач и характера деятельности группы. В-третьих, конфликт может играть созидательную роль в деле поиска новых путей функционирования группы, поиска новых подходов к решению задач группы, в генерировании новых идей и соображений относительно того, как строить отношения между членами группы, и т.п. В-четвертых, конфликт может привести к проявлению межличностных отношений, к выявлению отношений между отдельными членами группы, что, в свою очередь, может предотвратить возможное негативное обострение отношений в будущем.

Роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп

В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение .

Для того, чтобы в своей деятельности группа достигала большей эффективности, менеджер дожжен ясно представлять свои функции. В начале XX в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим: планирование, организация работы, руководство, контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и обще­ния, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость) .

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:

техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия .

В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности.

Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).

Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).

Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% - непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% - на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% - поддержанию рабочих контактов за пределами организации (Таблица 1). Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие .

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях .

Все проблемные вопросы поведения в организации рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: производительностью, дисциплиной, текучестью кадров, удовлетворенностью работой.

Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью - отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот-эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.

Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.

Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев, удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой .

Методика оценки эффективности функционирования групп

Анализируя эффективность работы организации, М. Вудкок и Д. Френсис выдвинули десять ограничений, которые чаше всего препятствуют эффективной работе коллектива.

Непригодность руководителя. Руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей в каждой рабочей группе: "поставщики идей", "аналитики", "направляющие", "планирующие", выполняющие роль "сдерживающего фактора" и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

Неконструктивный климат. Отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

Нечеткость целей. В результате имеет место недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

Низкие результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств.

Неэффективность методов работы. Важное значение имеют правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений.

Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. Требуется особая подготовка персонала и руководителей.

Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым излагать свое мнение, способным изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, хорошо излагать свое мнение и т.д.

Низкие творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непременным условием для поступательного развития организации.

Неконструктивные отношения с другими коллективами. Важно умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для сотрудничества в целях повышения эффективности и продуктивности работы организации.

Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности группы зависит от: сплоченности группы, стиля руководства, способа принятия групповых решений, статуса, размера и состава группы, среды функционирования группы, состояния коммуникаций, важности и характера задач, стоящих перед людьми.

Сплоченность может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют целеустремленно укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Как отмечено специалистами, у высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Нормальный морально-психологический климат в группе является одним из обязательных условий эффективного ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыслия, коллектив должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами замечено, что группа лучше функционирует и имеет большую эффективность работы, если его члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т.д.

Очень многое в групповой деятельности зависит от лидера и избираемого им стиля управления. У коллектива - как у формального, так и неформального - должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, то легче всего осуществлять влияние на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования группы важна четкость в установлении перед ней целей. Каждый член группы должен представлять, к каким результатам он должен стремиться, ясно понимать и разделять цели группы. Здесь очень важно создание компромисса между личными и коллективными целями.

В книге М. Вудкока, Д. Френсиса "Раскрепощенный менеджер" рассмотрено, каких ограничений при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:

Недостаток реализма. Цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека.

Неопределенные временные рамки. Установленные цели должны содержать временные рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться.

Отсутствие измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позволяет четко оценивать достигнутое.

Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда они вписываются в более общие задачи работы и основным критерием является эффективность, а не эффектность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.

Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе. Цели, которые навязываются, принимаются без интереса и без эффективной отдачи.

Конфликты с другими. Как правило, цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. В результате масса усилий тратится на преодоление этих конфликтов, иногда без существенных результатов,

Недостаток информированности. Для больших организаций характерно распространение неполной информации, она имеет усеченный вид, зачастую искажается и в результате работникам недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.

Использование установки целей в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания людей. В результате процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.

Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систематического анализа.

Для высокой работоспособности группа должна иметь оптимальные размеры. Оптимальность численности группы рассматривалась нами в предыдущих разделах.

Для эффективного управление групповой деятельностью необходимо правильно использовать социально-психологические методы руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является важнейшей задачей менеджера. Необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды .

Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р. М. Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх. Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин разработал тест для определения личностных ролей и,согласно результатам которого, можно сформировать сбалансированную команду (Приложение 2).

формирование эффективной группы на практике

описание методики

Белбин исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. Для формирования сбалансированных (по Белбину) команд обычно предлагается использовать разработанный им тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает исполнять тот или иной участник. Для эффективной деятельности управленческой команды необходимо, чтобы все эти роли выполнялись участниками группы. В сформированной по такому принципу группе будет достигнуты высокая сплоченность участников, оптимальность численности и состава коллектива, оптимальный стиль руководства, благоприятная среда функционирования группы, и, таким образом, будет достигнут баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей). Белбин дал им образные названия: исполнитель (член команды, выражающий её сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды; часто является руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять; систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство; его стиль в команде - организация работ; может быть недостаточно гибким и не любить непроверенные идеи); председатель (тип руководителя, который организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями; имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды; может не обладать блестящим интеллектом, но хорошо руководит людьми; главной чертой характера является сильное доминирование и преданность групповым целям; является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды; стиль руководства командой Председателя - радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды); формирователь (другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды, он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов; присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно маккиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо; согласно исследованиям Белбина, это самая предпочтительная роль в команде; его стиль руководства - оспаривать, мотивировать, достигать; он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению); мыслитель (интровертный, умный, склонный к нововведениям член команды; представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию; он интересуется в основном широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям; стиль Мыслителя - привносить инновационные идеи в работу команды и в её цели; склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол); разведчик (экстравертивный, собирающий ресурсы тип генератора идей; разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды; естественен в общественных отношениях и создаёт полезные внешние контакты для команды; обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами и знает, кто может помочь решить проблемы; стиль построения команды Разведчика - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды; могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению); оценщик (объективен при анализировании проблем и оценке идей; редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений; стиль построения команды - объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды; у Оценщика может не хватать вдохновения или способности мотивировать других); коллективист (играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль; чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров; благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде; стиль построения команды Коллективиста - поддерживать отношения внутри команды; может быть нерешителен в момент кризиса); доводчик (продвигается вперёд и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны; хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды; раздражается, если работа команды отстаёт от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена; стиль построения команды - настаивать ради продвижения, выдерживать сроки и завершать задачу).

В результате проведенного теста, опираясь на статистику образовавшихся личностных групп можно приступить к формированию эффективно действующей группы. Согласно условиям составления эффективно функционирующей группы по Белбину, только равновесие всех групповых ролей позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех её членов. Однако эффективность деятельности группы снижается при большом количестве ее участников. Исходя из этого, группа в своей деятельности достигнет наибольшей эффективности в том случае, если она будет состоять из восьми участников, каждый из которых будет отвечать присущей лишь ему типовой поведенческой характеристике (групповой роли).

Обработка результатов тестирования

Тест Белбина состоит из семи вопросов-разделов. В каждом из этих семи разделов испытуемым предлагается распределить 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как они лучше всего подходят собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу. Во избежание ошибок при обработке результатов следует убедиться, что количество баллов в каждой серии сводится к I0 и итог для всех семи серий равен 70.

При обработке ответов, необходимо заполнить таблицу (Приложение 2) и подвести итоги тестирования для того, чтобы определить, к какой из личностных групп относиться опрашиваемый. Эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде.

При тестировании было опрошено 24 человека для того, чтобы на каждую типовую поведенческую характеристику условно приходилось по 3 опрашиваемых. Все испытуемые на момент тестирования являлись студентами 2-го курса экономического факультета филиала КГУ очной формы обучения.

Формирование эффективной группы

Согласно результатам проведенного мною теста, в группе из 24 человек, ярко выраженными исполнителями являются 2 человека, председателями – 6 человек, формирователями – 3 человека, мыслителями – 3 человека, разведчиками – 2 человека, оценщиками – 1 человек, коллективистами – 3 человека и 4 человека являются доводчиками.

Белбин, на основе проведённых исследований, сделал вывод, что для успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и учёт специфики задания позволяют создать в команде благоприятную атмосферу для проявления сильных сторон всех её членов.

Таким образом, опираясь на представленную выше статистику образовавшихся личностных групп, из 24 опрошенных можно сформировать одну эффективно функционирующую группу.

Заключение

Таким образом, эффективное управление группами в организации основано на анализе широкого круга вопросов междисциплинарного характера.

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жестокой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов – их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективной работы в группе, необходимо учитывать ее структуру и специфику задач, которые приходиться решать данной группе.

И в заключение нужно еще раз отметит, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Список литературы

Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение: Учебное пособие. – Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2003. – 112с.

Белковский А. Н. Тест Белбина//Менеджмент в России и за рубежом. - №2. – 2005. – С.134-138.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд – М.: «Фирма Гардарика», 2002. – 283с.

Вувдок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для рукоодителя – практика: Пер. с анг. – М.: Дело, 2001. – 141с.

Дизель Пол-М., Мак Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. – М.: Фонд за экономическую грамотность, 2004. – 180с.

Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 220с.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 238с.

Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель …: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М.: Дело, 2005. – 377с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. –272с.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с анг. – М., 2003. – 170с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1999. – 531с.

Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. – М., ИНФРА, 2003. – 361с.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 2006. – 293с.

Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. – М.: Наука, 2005. – 368с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М. Интел-Синтез, 2005. – 218с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. – М.: ИНФРА – М., 2006. – 390с.

приложение

Приложение 1: Виды групп

Таблица 1

Затраты времени на различные виды управленческой деятельности

Деятельность	Менеджер в среднем (в %)	«Эффективный» менеджер (в %)
Традиционный менеджмент
Взаимодействие с работниками
Управление чел. ресурсами
Установление внешних связей

Приложение 2

Тест Белбина

В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу.

1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

Я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими.

Я могу работать хорошо с самыми разными людьми.

Генерирование идей является одним из моих природных качеств.

Моя способность состоит в том, чтобы выявлять людей, когда я обнаруживаю что-то, что может быть внесено ценного в групповую активность.

Моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей персональной (личной) эффективностью.

Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведёт к стоящим результатам в конце.

Обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для работы.

Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без внесения пристрастия или предвзятости.

2. Мои слабые стороны командной работы могли бы быть связаны с тем, что:

Я не чувствую себя непринуждённо, пока собрания не будут хорошо подготовлены и проведены.

Я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснованную точку зрения, которая не выставляется напоказ.

Я склонен говорить слишком много, как только группа доберется до новых идей.

Мой объективный взгляд делает трудным для меня вопрос присоединения к коллегам с готовностью и энтузиазмом.

Я нахожу трудным руководить с переднего плана: возможно, я слишком чуток к атмосфере в группе.

Я склонен увлекаться идеями, которые приходят в голову, и, таким образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит.

Мои коллеги хотят, чтобы я излишне беспокоился о деталях и о том, что дела могут идти не так.

3. Когда я вовлечён в проект с другими людьми:

У меня есть способность влиять на людей без давления на них.

Моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности, возникающие из-за невнимательности.

Я готов потребовать действий, чтобы удостовериться, что собрание не тратит попусту время и не теряет из вида основные цели.

Можно рассчитывать, что я внесу в качестве вклада нечто оригинальное.

Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

Я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях.

Я полагаю, что моя способность к здравому смыслу поможет принять правильное решение.

На меня можно положиться в том, чтобы все основные работы были организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

У меня есть интерес лучше познакомиться с коллегами.

Я не сопротивляюсь, если уделяется внимание точке зрения других, а моя позиция находится в меньшинстве.

Обычно я умею находить линию поведения и аргументы, чтобы доказать не состоятельность неразумных предложений.

Я думаю, у меня есть талант заставить всё работать, как только план запушен в действие.

У меня есть тенденция избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным.

Я постоянно совершенствую любую работу, которую выполняю.

Я готов сделать полноценными контакты вне самой работы.

Пока я интересуюсь всеми точками зрения, я не сомневаюсь в своём решении, если только решение принято.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать возможные альтернативы.

Мне интересно находить практические решения проблем.

Мне нравится чувствовать, что я способствую хорошим производственным отношениям.

Я могу иметь сильное влияние на решения.

Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

Я умею убедить людей согласиться на необходимый образ действий.

Я чувствую, что моё внимание полностью сосредоточено на том виде деятельности, где я могу ставить задачу.

Мне нравится находить ту область, где нужно напрягать воображение.

6. Если бы вдруг мне поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в распоряжение незнакомых людей:

Я чувствовал бы себя подобно тому, кто удаляется в угол, чтобы придумать выход из тупика перед развитием линии поведения.

Я был бы готов работать с тем, кто покажет самый позитивный подход.

Я бы нашел способ уменьшения размеров проблемы, установив, какой наилучший вклад могли бы внести различные индивидуальности.

Мое естественное чувство крайней необходимости помогло бы гарантировать, что мы не отстанем от графика.

Я полагаю, что сохранил бы хладнокровие и способность мыслить объектив но.

Я бы удерживал постоянство цели вопреки давлению.

Я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не продвигается вперёд.

Я бы открыл дискуссии стимулирования новых мыслей и получения некоего движения.

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу, что:

Я склонен выказывать нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу.

Возможно, остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно интуитивен.

Мое требование обеспечить, чтобы работа была сделана должным образом, может подкрепляться поступками.

Я склонен становиться немного надоедливым, вполне вероятно, и полагаюсь на одного-двух членов команды, поощряющих и воспламеняющих меня.

Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели.

Иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные вопросы, которые

приходят мне в голову.

Я сознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам.

Я не решаюсь чётко изложить мои доводы реальной оппозиции.

Расшифровка теста Белбина

Белбин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды. Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счёт в разделе 1 был а = 1, b = 4, с = 2, d = 0, е = 1, f = 2, g = 0, h = 0, тогда, используя дешифрующую таблицу, Ваш первый ряд будет выглядеть так:

Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые описаны ниже:

		сУправление затратами в организации Реферат >> Менеджмент Управление затратами в организации . Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских организаций - ... путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются... что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений... Управление персоналом. Персонал организации и его характеристика Контрольная работа >> Менеджмент Выявить: нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным... условии – высокой производительности труда работников организации . Следовательно, управление персоналом – это обеспечение высокой... Управление поведением персонала организации (1) Управление конфликтами в организации Студент гр. М-2-08 ... членами одной группы . Организации состоят из множества групп , как формальных... . – М.: ИНФРА, 2000, 692с. Управление персоналом организации : Учебник./Под ред. А. Я. Кибанова. ...

Группа представляет собой объединение людей, постоянно взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность для достижения конкретных общих целей и рассматривающих себя как часть единого целого.

Группа – ограниченная по численности общность людей, выделяемая из социального целого на основании определенных признаков (совместной деятельности, идентичности обстоятельств и др.).

В организации групповые формы работы могут применяться в различных сферах ее деятельности, для достижения разных целей, создаваться на разные периоды времени (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Виды групп в организации

Признаки выделения вида групп	Виды групп
Размер группы
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
	Высокоразвитые Слаборазвитые
Принцип создания и характер межличностных отношений	Формальные Неформальные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные Временные

Формальные и неформальные группы в организации

В каждой организации существуют формальные группы, создаваемые по решению руководства для выполнения задач, направленных на достижение целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными, официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Группа формальная – группа, созданная по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач.

Команда менеджеров, прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Так, руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления представляют собой типичную командную группу. На цеховом уровне – начальник цеха и его заместитель также образуют командную соподчиненную группу. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов, например, сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы также образуют командную группу.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться также для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы, или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Как в функциональные, так и в целевые рабочие группы, подбираются специалисты, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять работу в системе совместного труда.

Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или ряда заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное, что отличает комитеты от других формальных групп, – групповое принятие решений.

Так, при совете директоров любой крупной компании могут создаваться комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей (рис. 11.1).

Интерес к неформальным группам был инициирован знаменитыми Хоторнскими экспериментами Элтона Мэйо в 1930-е гг., когда исследователи обнаружили, что неформальные группы возникают спонтанно как результат взаимодействия сотрудников и не определяются формальной организацией. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер.

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой неформализованные служебные отношения имеют функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления в этих случаях говорят о неформальной структуре.

Во второй – межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т.п. вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т.п.

Интересный опыт

Виртуальная команда

Это группа людей с общими целями, выполняющих свои функциональные роли, которые в процессе сотрудничества редко встречаются лично или вообще не знают друг друга в лицо, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникаци-

Рис. 11.1.

онных технологий. Виртуальные команды могут быть составлены из людей, разделенных большими расстояниями.

Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды. Подобные команды создаются для разработки проектов в сфере высоких технологий, однако при потребности компании виртуальным вполне может быть и отдел продаж.

• Высокоразвитые группы – группы, отличающиеся единством целей и общих интересов, устойчивостью отношений между ее членами, высокой сплоченностью и т.д. Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными.
• Элтон Мэйо – американский психолог, основатель школы человеческих отношений в управлении.