Насколько важно планирование потребности в персонале? Прогнозирование потребности в персонале Прогнозирование потребности в персонале совершенствование

17.12.2023

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие .

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще .

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
-дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода .

При расчете дополнительной потребности учитываются

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл -- Аб,

где А пл и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ Кв,

где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работнико .

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн,

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности.

В практике работы организаций наиболее часто применяются нормы времени, так как рабочее время является всеобщим измерителем количества затраченного труда. Кроме того, затраты рабочего времени закладываются и в основу расчетов норм выработки, норм обслуживания и норм численности персонала. Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени.

Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция -- определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления .

По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов характерной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых процессов других служащих характеризуется регулярной повторяемостью рутинных работ и таких операций, например, как прием и выдача документов, работа операторов на вычислительных машинах, машинописные работы и т.п. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев.

Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых другими служащими (машинистками, чертежниками, копировальщиками, счетоводами), и расчетов потребной их численности могут применяться нормы времени и нормы выработки.

В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не стабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, для нормирования труда и расчетов численности персонала следует использовать нормы обслуживания. С помощью норм обслуживания определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и др.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Давайте рассмотрим подробнее планирование потребности в персонале.

Кадровая политика организации — это составная часть в системе управления и производства предприятия. Она концентрируется на результате установленных задач и конечных целей. В ее рамках складываются главные основы, способы, формы и средства влияния на интересы, действия и работоспособность сотрудников для большего применения их интеллекта, творческих и физических возможностей на любом отдельно взятом предприятии.

Планирование персонала на предприятии играет немаловажную роль. Определение потребности в персонале — первоочередная проблема. Планирование — это целая система важных процедур, проводимых с определенной целью — иметь работников необходимой квалификации, чтобы выполнить конкретную работу в назначенном месте и в определенный час.

Задачи планирования

Основные задачи планирования:

обеспечение организации персоналом в установленные сроки с минимальными издержками;
создание продуктивной работы по рекрутингу и подготовке персонала;
повысить производительность и качество труда.

Планирование привлечения персонала необходимо осуществлять на каждом этапе планирования фирмы.

Сначала потребность в персонале обуславливается долгосрочными планами предприятия, а уже потом ситуация с кадрами сказывается на развитии планов организации.

Виды и факторы кадрового планирования

Какие же виды планирования персонала существуют?

Стратегическое. Это долгосрочное планирование. Оно рассчитано на длительное время (от 3 до 10 лет). Основано стратегическое планирование персонала на долговременной стратегии компании с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.
Тактическое. Рассчитано на более короткий срок (1-3 года). Планируется определить проблемы, которые мешают реализовать стратегию по управлению сотрудниками и организовать меры решения данной проблемы. Такое планирование ставит перед собой точные цели и предполагает определенные мероприятия, с помощью которых можно достигнуть цели.
Оперативное. Планирование на месяц, квартал (до года). Направлено на реализацию некоторых оперативных целей (набрать сотрудников, обучить, помочь адаптироваться и аттестовать).

Планирование и прогнозирование потребности в персонале еще учитывает такие факторы, как:

Штатная ведомость.
Кадровая политика.
Стратегия компании по управлению персоналом.
Текучесть персонала.
Размер заработной платы.

Принципы планирования

Принципы планирования персонала — именно на них опирается планирование использования персонала.

Рассмотрим ряд принципов:

вовлеченность работников предприятия;
непрерывность, т.к. планирование — это непрерывный процесс с повторяющимися циклами;
гибкость (маневренность), т.е. внесение корректировки в связи с поменявшими обстоятельствами;
согласование планов для взаимосвязи и единства организации в целом;
экономичность — минимальные затраты при максимальном эффекте;
создание комфортных условий для исполнения плана.

Все эти принципы универсальны и пригодны для разных уровней управления.

Анализ потребности в персонале

Анализ обеспеченности предприятия персоналом проводится в каждой компании. Сравнивается фактическое количество сотрудников определенной категории и профессии с плановым. Важно проанализировать качественный состав сотрудников по уровням их квалификации.

От того, насколько предприятие обеспечено персоналом, зависят объемы его производства, а также срок выполнения работы.

Дополнительная потребность в персонале возникает практически в каждой организации. Оценка потребности в персонале имеет качественный и количественный характер и поэтому подразделяется на 2 вида. Рассмотрим их более подробно:

Качественная потребность в персонале. Это потребность, которая учитывает категорию, профессию, специальность и уровень требований к сотрудникам.
Количественная потребность в персонале. Это необходимость в некотором числе сотрудников для компании и ее подразделений.

Определение количественной потребности в персонале осуществляют, сравнивая расчетное число работников и фактическую обеспеченность в текущем периоде.

Какие существуют методы планирования персонала?

Определяя кадровое обеспечение организации, следует пользоваться различными методами. Их существует великое множество: и простые, и очень сложные. Выбирая методы планирования персонала, следует опираться на количество нужных финансовых, информационных и других ресурсов, на специфику деятельности предприятия, а также уровень мастерства работников, которые осуществляют планирование.

Методы прогнозирования:

Метод трудоемкости. Составляется список действий и задач для сотрудников и регистрируется время выполнения, а потом усредняется. Считается, что данный анализ помогает получить нормы трудовых затрат и рассчитать количество сотрудников, которые необходимы, чтобы выполнить некоторые задачи. Результат такого метода — полезность и значимость проводимых операций.
Метод расчета по нормам обслуживания. Схож с предыдущим методом. С помощью него легко выявить необходимость персонала. Нужно учитывать норму выработки и объем планового производства. Например, в кондитерском цеху, где выпускают пирожные, работают кондитеры. Необходимо рассчитать нужное среднее количество сотрудников. Учитывая объем выработки (3000 пирожных в месяц, время приготовления 1 шт. 3 часа) и 8-ми часовой рабочий день при 5-дневной рабочей неделе, можно подсчитать количество кондитеров, необходимых в кондитерском цеху: (3ч.*3000 пирожных)/(8ч.*22 дня) = 51 кондитер. Первые 2 метода полезны для расчета в сфере производства и обслуживания.
Метод экспертных оценок. Данный метод опирается на мнение экспертов (обычно руководителей организации), их интуицию и опыт.
Метод экстраполяции. Заключается в перекладывании нынешней ситуации компании на запланированный период с учетом рыночной специфики и изменениями финансовой ситуации. Подходит на короткий срок и в финансово-стабильных компаниях. К примеру, организация, которая реализует продовольственные товары, имеет 6 коммерческих агентов, объем реализации — 6000 долларов. На следующий год организация планирует объем 8000 долларов. Из этого следует, что организации потребуется 8 агентов, т.к. на 1 агента приходится объем реализации в 1000 долларов.
Метод Дельфи. Кадровые работники и эксперты письменно обмениваются мнениями. Далее создается опрос для большого числа независимых экспертов, а затем его результаты разбираются кадровыми сотрудниками, которые и принимают окончательное решение.
Групповая оценка. Техника использования данного метода — собирают группы, в которых определяются проблемы и задачи, совместно выбираются методы решения.
Компьютерная модель планирования. Использование такой модели дает возможность совмещать разные методы прогноза, что увеличивает их точность.

Нужно учесть текучку кадров, при планировании потребности в персонале. Чтобы узнать норму текучести, необходимо принимать во внимание все характерные черты предприятия, число людей, которые не прошли аттестацию, а также ушли на пенсию либо находятся в декретном отпуске, сезонность. Статистические данные показывают то, что общая текучесть производственной сферы в среднем 10%, а в гостиничной сфере этот показатель может составлять около 80%, что является нормой для данного бизнеса.

Компании изыскивают источники и пути покрытия потребности в персонале исходя из плановой потребности. Очень часто в организациях применяется активный подход.

Итак, какие же существуют пассивные и активные пути покрытия потребности в персонале?

Активные:

набор работников в вузах, техникумах и т.п.;
предоставление заявок на вакансии на биржу труда;
применение услуг консультантов, которые профессионально занимаются подбором сотрудников, и специальных фирм-посредников по найму;
вербовка новых сотрудников.

Пассивные:

сообщение о вакантном месте работы в СМИ;
размещение объявлений местного характера.

Прогнозирование потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе). Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале.

На практике существуют две точки зрения метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот -- предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть, которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток -- это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

Планирование потребности в персонале включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
2. Оценку будущих потребностей;
3. Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел. ;

Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw -- индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп. н / (Фр.в * Кв. н),

где Тп. н -- плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в -- полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н -- планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т. е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э -- общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр -- трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S -- число рабочих смен в сутках;

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии.

Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материально-технического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения.

Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.

Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования становятся производными от целей предприятия и осуществляются в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

К задачам кадрового планирования относятся: -

определение цели, стратегии, прогнозирования и управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; -

оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; -

прогнозирование спроса персонала на рынке труда; -

выявление источников кадрового пополнения и оценка пополнения внутренних ресурсов; -

оценка состояния трудового потенциала; -

выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; -

установление причин несоответствия требуемого и числившегося персонала; -

разработка программ развития персонала; -

оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: -

прогноз развития персонала в будущем; -

промежуточные и конечные задачи; -

наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

Прогноз потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе).

Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.

На практике существует две точки зрения на выбор метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот - предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала: от самых простых до сложных многофакторных моделей; их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

Самый простой метод - это метод экстраполяции, суть которого сводится к переносу действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простоте расчета, экономичности, дешевизне.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток - это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться «вниз», так и на более низшем уровне управления и направляться «вверх» для дальнейшей корректировки.

Введение

В условиях сложной финансово экономической ситуации в стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы. Целью данной работы является всестороннее рассмотрение основных проблем планирования и прогнозирования потребности в персонале для последующего развития этого направления деятельности.

Для реализации данной цели решаются следующие задачи:

* определение сущности, функций и принципов планирования персонала;

* анализ основных методов планирования персонала;

* изучение теоретических основ планирования потребности в персонале;

* рассмотрение вариантов применения планирования персонала на примере организации. Решению данных задач посвящены основные главы нашей работы. Первая глава имеет теоретический характер, вторая - аналитическую направленность, третья - практическая.

экономический персонал кадровый

Теоретические потребности планирования и прогнозирования потребности в персонале

Понятие, функции и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

* какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

* каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

* как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

* как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

* как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

* каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

* подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

* распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

* адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т.п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих и одновременно базируясь на результатах выполнение предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т.п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т.п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. (1, с.15)

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. (2, с. 45)

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы.

Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Такие мероприятия подразделяются на:

* организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

* организационно - технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). (3, с 25)

К задачам кадрового планирования относятся:

Определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

Оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

Прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

Выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

Оценка состояния трудового потенциала;

Выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

Установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

Разработка программ развития персонала;

Оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

Прогноз развития персонала в будущем;

Промежуточные и конечные задачи;

Наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.