Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Изучить особенности планирования потребности в персонале на предприятии;

Провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;

Исследовать кадровую и социальную политику;

Объектом ВКР является ООО «Новый импульс 50».

Предметом ВКР является система планирования потребности в персонале предприятия.

Практическая значимость обусловлена ее новизной, которая заключается в результатах исследования и разработке практических рекомендаций по совершенствованию планирования потребности в персонале на предприятии.

Практическая ценность работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность системы планирования потребности в персонале на предприятии, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

Положения, выносимые на защиту:

1. методические основы оценки потребности в персонале.

2. результаты системы планирования потребности в персонале на конкретном предприятии

4. мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах.

Краткая характеристика. Объем данной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы планирования потребности в персонале. Вторая глава посвящена анализу потребности в персонале предприятия на примере ООО «Новый импульс 50». В третьей главе будут предложены практические рекомендации планирования персонала на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Персонал и его основные категории

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

Подбор и расстановка кадров;

Обучение и развитие кадров;

Компенсацию за выполненную работу;

Создание условий на рабочем месте;

И другое.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1.1) .

Таблица 1.1. Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

1.Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда .

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом .

Систему управления персоналом и прилагающиеся к ней представим на рисунке 1.1.

Рис. 1. 1 Компоненты системы управления

Система управления персоналом построена на трех основных функциях управления (рис.1.2).

Рис. 1.2. Основные функции управления персоналом

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью организации, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала организации.

Эффективное использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности турфирмы и ее работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Целью управления производительностью труда является поиск и реализация резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов .

1.2 Кадровая политика организации - элемент эффективного управления персоналом

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.3.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику в соответствии с его способностями и квалификацией .

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Рис.1. 3. Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.2 ..

Таблица 1.2 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Уровень развития интеллекта, характер, стиль руководства
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций Принцип мотивации	Эффективность системы оплаты труда Конкретность списания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации .

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале;

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

Подбор и расстановка персонала;

Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации;

Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения,

Служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

Разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

Управление нововведениями в кадровой работе;

Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации .

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

Разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

Обновить положения о подразделениях кадровой службы;

Провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

Перейти на контрактную систему найма;

Ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

Внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

Разработать программы профориентации и адаптации персонала;

Разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

Разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

Создать информационную систему по законодательству;

Компьютеризировать работу службы управления персоналом;

Создать службу безопасности организации, если ее нет;

Разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и другое.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций .

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

1.3 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

Профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

Анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

Штатное расписание;

Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

Стратегическое (долгосрочное);

Тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

Краткосрочные (до 2-х лет)

Среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

Долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс принятия решения:

Привлекать человеческие ресурсы извне;

Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

2. Метод расчета по нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл=Чб х Iq + Э,

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ;

По нормам выработки;

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

Набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

Представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

Использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

Вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

Учебные заведения;

Коммерческие учебные центры;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Центры обеспечения занятости;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда;

Внутренние

Собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50»

2.1 Общая характеристика ООО «Новый импульс-50»

Организация «Новый импульс-50» является обществом с ограниченной ответственностью, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ООО «Новый импульс-50».

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 431110, Московская обл., г. Лыткарино, Детский Городок Зил, д. 29.

Новый импульс-50 является управляющей организацией сети магазинов «Утконос» - это сеть магазинов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В магазинах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Новый импульс»‚ управляющей сетью магазинов. В основу технологии магазинов «Утконос» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ - Доставка - Оплата». В каждом магазине покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Утконоса» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного магазина - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих магазинов у дома. Задача сети - открыть магазины «Утконос» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ООО «Новый импульс-50» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 2.1 Структура управления ООО «Новый импульс-50»
• Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Новый импульс-50». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ООО «Новый импульс-50» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2008-2010 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» кадровая работа сводится к следующему:

Определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

Разработка правил внутреннего трудового распорядка;

Разработка должностных инструкций персонала;

Подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Новый импульс-50» за 2008-2010гг.

Таблица 2.1. Результаты деятельности ЗАО «НОВАЯ СТОЛИЦА» за период 2008 -2010 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп изменения, %
				тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции
2. Расходы по обычным видам деятельности
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы
6. прибыль до налогообложения
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2010 году, тогда как в 2008 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2009 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2010 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2010 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. - это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2008 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2009 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3. Чистая прибыль (убыток) ООО «Новый импульс-50» за 2008 -2010 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ООО «Новый импульс-50» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2010 году.

2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Новый импульс-50» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО «Новый импульс-50» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО «Новый импульс-50» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО «Новый импульс-50» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

...

Подобные документы

Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.

дипломная работа , добавлен 07.04.2012


Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2006


Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.09.2011


Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.

реферат , добавлен 16.02.2017


Виды организационных структур системы управления персоналом. Кадровая политика организации. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале. Оформление трудовых отношений. Трудовая адаптация персонала.

тест , добавлен 06.08.2013


Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013


Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг, основные задачи и принципы кадровой политики. Проведение анализа эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания на примере ООО "Ромул".

дипломная работа , добавлен 24.03.2011


Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.

реферат , добавлен 08.11.2013


Оценка кадровой политики на современном предприятии как инструмент обеспечения его конкурентоспособности и развития. Применение грамотной кадровой политики для эффективного управления персоналом. Анализ должностных инструкций работников кадровой службы.

отчет по практике , добавлен 09.01.2014


Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.

Тест. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно, в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1. Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

2. Как оценивает их ваш руководитель?

3. Как оцениваете их вы сами в своей работе?

4. Как оценивают их ваши коллеги?

Таблица 5. Шкала для оценки ответов:

Продолжение таб. 5

- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
4.Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
5.Ориентация на престиж и уважение со стороны других:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
6.Удовлетворение от хорошо выполненной работы:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи

Продолжение табл. 5

Рассчитайте ВМ, ВПМ ВОМ следующим образом:

ВМ = баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7 разделить на 2;

ВПМ= сумма баллов за ответы 1,2,5 разделить на 2;

ВОМ=сумма баллов за ответы 3 и 4 разделить на 2.

Впишите полученные показатели в таблицу

Таблица 6. Оценка результатов

Обработка результатов и выводы

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ>ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Тест. Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Методика разработана Т.Л. Бадаевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом

Проведение опроса

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семи бальной шкале: «очень удовлетворен» (+3балла); «в основном удовлетворен» (+2); «скорее удовлетворен» (+1); « и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1); « в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы:

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно – гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации у труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Тест. Методика «Потребность в достижении»

Методика измерения потребности (мотива) в достижении разработана Ю.М. Орловым. Представление о потребности в достижениях берет свое начало из понятия Ф. Хоппе «Я-уровень», означающего стремление человека удерживать самосознание на возможно более высоком уровне с помощью высокого личного стандарта достижении (уровня притязаний). Позднее это понятие превратилось в понятие «мотив достижения», определяемое Х. Хекхаузеном как стремление повышать свои способности и умения, поддерживать их на возможно более высоком уровне в тех видах деятельности, по отношению к которым достижения считаются обязательными.

Предлагаемая методика представляет собой тест-опросник, содержащий 23 положения, с которыми испытуемый соглашается или нет. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т.е. степени заряженности на успех). По сути, это потребность, превратившаяся в личное свойство, установку.

Инструкция

Предлагается ряд положений. Если вы с положением согласны, то рядом с его номером на опросном листе напишите «да», если не согласны – «нет».

Текст опросника

1. Думаю, что успех в жизни зависит скорее от случая, чем от расчета.

2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь потеряет для меня смысл.

3. Для меня в любом деле важно его исполнение, а не конечный результат.

4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

5. По моему мнению, большинство людей живет дальними целями, а не близкими.

6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

10. Мои близкие считают меня ленивым человеком.

11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.

12. Мои родители слишком строго контролируют меня.

13. Терпения во мне больше, чем способностей.

14. Лень, в не сомнения в успехе вынуждают меня слишком часто отказываться от своих намерений.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.

17. Я не усердный человек.

18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих ровесников.

22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

23. Я мог бы достичь большего, освободившись от текущих дел.

Обработка результатов

За каждый ответ ставится 1 балл: только за ответы «да» - по положениям 2,6-8,14,16,18,19,21-23; только за ответы «нет» - по положениям 1,3-5,9-13,15,17,20. Потребность в достижениях (ПД) равна суме баллов за ответы «да» и «нет».

Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена потребность в достижениях.

Тест: опросник «МАС»

Методика разработана М. Кубышкиной и направлена на выявление стремления (мотивации) человека к достижению цели, стремления к соперничеству (азартности) и стремления к социальному престижу.

Инструкция

Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните соответствующую цифру справа, если вы согласны с данным высказыванием. Старайтесь отвечать искренне и точно.

Таблица 7. Оценка опросника

Продолжение таб. 7

	Я сравниваю свои результаты и успехи с результатами других людей
	Я дорожу признанием окружающих
	Неудачи стимулируют меня сильнее, чем успехи
	Азарт состязания мне чужд
	Мне нравится выступать перед большой аудиторией
	Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной
	Я готов работать не пределе своих сил, чтобы опередить конкурента
	Мое честолюбие помогает моим достижениям
	Я не делаю вовремя то, что необходимо было сделать
	Я люблю смотреть спортивные соревнования и участвовать в их
	Похвала и признание окружающих окрыляют меня
	Трудности и препятствия меня подстегивают и заставляют действовать
	Я доволен собой, когда мне удается продемонстрировать другим свои сильные качества и выйти победителем из ситуации
	Я удовлетворен тем положением, которое занимаю, и не стремлюсь к большему
	Меня радует возможность много и интенсивно работать
	Мне нравятся сложные задачи (ситуации), когда необходимо максимально мобилизоваться
	Для меня важно «выбиться в люди»
	Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе
	Я сделаю все, чтобы другие не могли меня опередить
	Я не испытываю желания иметь высокий социальный статус
	Мои друзья считают меня ленивым
	Меня удивляют люди, которые тратят все силы на то, чтобы обойти конкурентов
	Случалось, что я завидовал успеху или популярности других людей
	Я обращаю мало внимания на свои достижения
	В атмосфере борьбы и конкуренции я чувствую себя превосходно

Окончание таб. 7

Ключ к тесту

Шкала «Стремление к социальному престижу»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 1,4,7,10,13,16,22,28,31,34 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 19 и 25.

Шкала «Стремление к соперничеству»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 2,5,8,11,17,20,23 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 14,26,29,32,35.

Шкала «Стремление к достижению цели»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 3,6,12,15,18,21,24,30,33,36 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 9 и 27.

По каждой шкале подсчитывается сумма балов с учетом знаков. Выводы

Чем больше сумма баллов по той или иной шкале, тем больше у обследуемого выражено соответствующее стремление.

Методика «Мотивация к успеху»

Инструкция

Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его цифровым обозначением ставьте в бланке для ответа знак «+» (да), при несогласии – знак «-» (нет).

Текст опросника

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. На моем честолюбии легко сыграть.

18. Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи у какой то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремиться к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу пойти и на крайние меры.

Обработка результатов

По 1 баллу проставляется за ответ «да» по следующим пунктам опросника: 2-5,7-10,14-17,21,22,25-30,32,37,41 и «нет» - по следующим: 6,13,18,20,24,31,36,38,39. Ответы по пунктам 1,11,12,19,23,33-35,40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.

Чем больше сумма баллов, тем больше у обследованного выражена мотивация на достижение успеха.

Тест. Методика «Мотивация к избеганию неудач» Предложена Т. Элерс.

Инструкция

Вам предлагается список слов и 30 строк, по 3 слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком «+» или шифром (например, 1/1 или 21/2, где числитель – это номер строки, а знаменатель – номер слова в строке).

Таблица 8. Вид опросного листа со списком слов

№
	смелый	бдительный	предприимчивый
	кроткий	робкий	упрямый
	осторожный	решительный	пессимистичный
	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
	неумный	трусливый	не думающий
	ловкий	бойкий	предусмотрительный
	хладнокровный	колеблющийся	удалой
	стремительный	легкомысленный	боязливый
	не задумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
	оптимистичный	добросовестный	чуткий
	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
	трусливый	небрежный	взволнованный
	опрометчивый	тихий	боязливый
	внимательный	неблагоразумный	смелый
	рассудительный	быстрый	мужественный
	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
	взволнованный	рассеянный	робкий
	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
	пугливый	нерешительный	нервный
	исполнительный	преданный	авантюрный

Продолжение таб. 8

Обработка результатов

Испытуемый получает по 1 баллу за следующие пункты: 1/2;2/1;2/2;3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2 ;12/1; 12/3;13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2 ; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Для удобства диагностики целесообразно иметь, кроме бланка для ответов (опросного листа), и бланк-ключ следующего вида

Таблица 9. Бланк-ключ

В бланке-ключе вырезаются окошечки в местах, соответствующих позициям, за выбор которых дается 1 балл (1/2; 2/1; 2/2 и т.д.) Этот трафарет накладывается на бланк для ответов, и попавшие в окошечки отметки испытуемого суммируются.

Чем больше сумма баллов, тем выше стремление испытуемого к избеганию неудач, к защите.

При сумме от 2 до 10 баллов – низкий уровень мотивации к избеганию неудач, к защите; при сумме от 11 до 15 баллов – средний уровень мотивации; при сумме от 16 до 20 баллов – высокий уровень мотивации; при сумме свыше 20 баллов – очень высокий уровень мотивации.

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Развитие компании не может происходить отдельно от развития ее коллектива – новые станки или новые стратегии требуют перемен в сознании тех, чьими руками производится труд. Поэтому важно одновременно с аналитическими мероприятиями, касающимися финансовой сферы предприятия, регулярно проводить и анализ персонала организации. Успешность дальнейших действий компании напрямую зависит от его результатов.

Зачем нужен анализ управления персоналом в организации

Система управления предприятия состоит из двух подсистем:

• Внешняя подсистема отвечает за производство, сбыт товаров или услуг и управление финансовыми активами.
• Внутренняя подсистема контролирует микроклимат в коллективе и отвечает за управление персоналом.

Анализ системы управления персоналом в организации позволяет произвести объективную оценку собственных ресурсов, а также дает базовую информацию для построения стратегических прогнозов, связанных с внешней средой.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Для проведения исследования необходим комплексный подход: одновременное изучение внутренней и внешней сред фирмы.

Анализ деятельности персонала организации предполагает исследование кадрового функционала и его соответствие корпоративной культуре. Изучение деятельности компании с технологической, организационной, финансовой и кадровой точек зрения позволяет определить потенциал коллектива, уровень его мотивации, годовой выработки и эффективности руководящего состава. Таким образом, система управления представляется в виде графика с четким делением на сильные и уязвимые области.

Результатом анализа внешней среды является совокупность выявленных угроз, стратегических возможностей развития, обзор результативности работы управленческих кадров. Данные, полученные в результате внешнего и внутреннего анализов, становятся основой для формирования представления об общем информационном поле, создания генеральной стратегии и нового сценария по управлению сотрудниками.

Существует несколько подходов к проведению кадрового анализа персонала организации:

• научный – сугубо теоретический аналитический процесс, оперирующий данными, собранными из отчетности за прошедший период, результаты требуют проверки посредством практического применения;
• методологический – результат совмещения научного подхода и практических исследований, дает конкретные результаты;
• исследовательский – специализируется на выявлении новых возможностей, которые можно извлечь из существующих ресурсов;
• системный – подразумевает комплексный анализ деятельности организации, в том числе работы сотрудников.

Метод проведения анализа определяют исходя из цели иссследования. Как правило, предпочтение отдается методологическому подходу, поскольку полученные с его помощью результаты являются наиболее полными, точными и подходящими для формирования стратегии дальнейшего развития организации.

l&g t;

Методы анализа эффективности персонала в организации

Как мы уже выяснили, анализ эффективности использования персонала организации позволяет определить уже проявившиеся сложности системы управления персоналом, предотвратить возникновение возможных проблем, обрести полноценную базу об информационном пространстве, окружающем предприятие. Техники проведения этого исследования условно подразделяются на следующие группы:

1. Приемы, основанные на использовании интуиции и фундаментальных экспертных знаний.
2. Выводы, сформулированные посредством экономического и математического моделирования.
3. Комплексный подход, являющийся смешением техник первых двух групп.
4. Аналитическая работа с информационными потоками.

1. Приемы, относящиеся к первой группе анализов, отличаются использованием преобладающего объема нетрадиционных методик и небольшого количества фактологических данных. Тем не менее исследования именно этого типа на протяжении долгого времени являются основой решения задач по управлению работниками. Рассмотрим основные методы анализа системы управления персоналом организации, относящиеся к этой группе исследований.

• Метод «мозговой атаки».

Коллектив экспертов осуществляет разработку вариантов решения задачи посредством интуитивного анализа. Основой для аналитической базы становится предельное количество высказанных вслух мнений. После отбора наиболее удачных идей производится построение стратегий, рассчитанных на формирование той или иной реакции у целевой аудитории. Основная задача экспертов – рассчитать событийную цепочку «акт-целевое следствие», которая станет эффективной на практике и решит возникшую проблему.

Существует несколько разновидностей данного анализа:

• прямая мозговая атака;
• обсуждение в формате комиссии;
• обмен точками зрения, регламент которого зависит от формата проведения.

• Метод сценариев.

Сценарное прогнозирование основано на написании нескольких представлений о предмете обсуждения. В материалы входит полная проработка и четкая последовательность событий и их результатов, которые приводят к решению поставленной задачи. Данный анализ позволяет более глубоко, чем в предыдущем случае, исследовать проблему, а также подключить статистические и экономические данные.

• Метод экспертных оценок.

Эта методика основана на удаленном опросе специалистов или экспертов по проблемной тематике. Техника сбора «общественного мнения» эффективна при проведении SWOT-анализа – определении слабых и сильных сторон организации, угроз по отношению к ее деятельности, а также возможностей развития.

• «Дельфи».

Метод цепочки последовательных опросов, в которых задействованы анонимные, не связанные друг с другом эксперты. Суть данного анализа – минимизировать воздействие фактора человеческих взаимоотношений, симпатий и антипатий, присутствующего при проведении конференции или мозгового штурма. Основной задачей организаторов является обработка мнений, построение на их основе стратегий и использование отобранных материалов для повторного опроса. Проведение «Дельфи» является процессом трудоемким, поэтому этот тип исследования используется редко.

• Метод «деловых игр».

Основан на имитации по заданным параметрам процесса решения проблемы. Участники исследования занимаются решением задачи в реальном времени, наблюдают за динамикой развития событий и проводят обучение младших коллег в условиях имитированных «боевых действий». Поскольку уровень погруженности в условия задачи является максимальным, данный метод признан наиболее эффективным из всех вышеперечисленных техник области интуитивного поиска.

1. Исследования, основанные на экономическом и математическом моделировании, специализируются на построении прогнозов в рамках предварительно заданных алгоритмов. Перед началом экономического анализа персонала организации производятся математические расчеты, которые координируют исследователей в ходе дальнейшей работы. Точность данного метода достаточно высока, единственным недостатком является привязанность к рамкам заданных алгоритмов и отсутствие возможности прогнозирования изменения обстоятельств.

Модель представляет собой совокупность схем и графиков, отображающих реальность, задающих координаты исследования.

К наиболее используемым подходам относят:

• Сетевой метод . Он направлен на построение взаимосвязей между производственными задачами, определение порядка и сроков их выполнения.
• Имитационное динамическое моделирование. Сложная модель полностью имитирует внутреннюю структуру системы управления. Данный анализ направлен на выявление возможных сбоев рабочего процесса.

1. Синтез интуитивных методик и точного моделирования является наиболее популярным на данный момент. Он позволяет минимизировать недостатки обеих методик – добавить точности интуитивным методам, вдохнуть душу и творческий поиск в результаты математических расчетов. Здесь нельзя выделить какие-либо основные методы смешения, каждое предприятие выбирает наиболее удачное сочетание под свои задачи.
2. Аналитическая работа с информационными потоками нацелена на определение источников документации, фиксирование процессов передачи данных, систематизацию функциональных нагрузок, которые создают отдельные элементы структуры. Результат работы становится базой для математического моделирования и не используется в качестве единственного источника для построения стратегии.

Анализ потребностей организации в персонале

Планирование является основой стратегии, направленной на уверенное функционирование организации. Одной из его задач является поддержание необходимого состава и количества трудовых ресурсов. Выявить необходимость в наборе, обучении или увольнении персонала, определить цикличность появления свободных должностей разного уровня позволяет анализ потребностей организации в персонале.

Заблаговременное предусматривание изменений в штате организации состоит из трех этапов.

Этап 1. Проведение анализа собственных ресурсов компании.

Определяется, насколько качественно имеющиеся кадры обслуживают интересы организации, подлежат ли они сохранению или увольнению. Особое внимание концентрируется на таких финансовых показателях, как обороты и прибыль.

Этап 2. Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода.

Планирование предстоящей необходимости в найме персонала, обоснованное коэффициентами прошедшего периода.

Этап 3. Принятие решения.

Нередко решение, которое будет принято, зависит не от результатов исследования, а от кадровой политики предприятия – от склонности к постоянному обновлению «крови» или сохранению штата.

Решения могут быть следующими:

• сокращение;
• переобучение штата;
• набор новых сотрудников.

Рассмотрим наиболее популярные способы выявления потребности в персонале:

• Метод фотографирования рабочего дня.

Составляется список персональных обязанностей и фиксируется время, затраченное работником на выполнение каждого действия. Это позволяет измерить эффективность сотрудника, наличие лишних совершаемых им операций, потребность в его присутствии в офисе, возможность добавления ему задач других коллег при сокращении штата.

• Метод расчета согласно нормам обслуживания.

Норма обслуживания складывается из стандарта дневной выработки работника, установленного организацией, и сведений, содержащихся в СанПиН, СНиП и ГОСТ. Соотнесение закрепленных норм с точными планами объема работы в ближайшем будущем позволяет рассчитать число персонала на конкретный временной период.

• Метод экстраполяции.

Данная техника позволяет создать модель внешней и внутренней сред предприятия на несколько лет вперед, опираясь на современные показатели. Прогнозирование проводится с учетом таких показателей, как рост цен, государственная политика в отрасли и ее развитие, внешнеполитические изменения и др. Использование методики экстраполяции актуально только в условиях внутриполитической и экономической стабильности. В России этот вид анализа для долгосрочного прогнозирования не подходит.

• Компьютерная модель определения потребности в персонале.

Среди глав отделов и иных внутренних структур организации производится сбор статистических сведений и иных отчетностей, на их основании создается компьютерная модель, прогнозирующая необходимость наличия определенного числа специалистов и низкоквалифицированных рабочих в рамках определенного временного периода. Эта недавно разработанная техника способна полностью удовлетворить интересы крупных организаций, но в России применяется нечасто, поскольку требует приглашения аналитиков, владеющих данной моделью, и больших расходов.

Но произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед этим требуется определить цели, например:

• сокращение сотрудников, спровоцированное уменьшением производственных объемов;
• добор персонала по причине расширения производства;
• аудит сотрудников и выявление естественной необходимости в их замене при тех же производственных объемах.

Важно, чтобы причины для смены производственных мощностей были достаточно весомыми, поскольку в связи с расширением или уменьшением работы изменяется нагрузка на персонал. Расчеты производятся с учетом экономии количества персонала при увеличении выработки.

Анализ численности персонала организации рассчитывается следующим образом:

Чспл = Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала, Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде, Iq – индекс изменения производственных мощностей в плановом периоде, Э – общее изменение исходного количества персонала, которое вычитается при уменьшении и прибавляется при увеличении значения по отношению к предыдущему периоду.

Этот метод расчета подходит для организаций с размеренной динамикой производства.

При резком изменении производственных объемов или для анализа возрожденных организаций используют прямую технику выведения среднесписочного числа сотрудников :

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Необходимое количество вспомогательных сотрудников рассчитывается по тому же принципу:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных сотрудников, nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих, S – суточное количество смен.

Определить плановую явочную численность вспомогательных сотрудников при наличии прописанных норм обслуживания несложно: для этого необходимо общее количество рабочих объектов (с учетом количества смен) разделить на норму обслуживания.

Как правило, нормативы закрепляются на основе среднеотраслевых показателей, но никто не запрещает ввести собственные.

Анализ подбора персонала в организации

Определить качество найма персонала можно с помощью набора определенных показателей. При анализе каждого признака рассматривают смежные факторы, что позволяет дополнительно установить общее качество функционирования методики формирования коллектива.

1. Выполнение планов набора персонала (наем заявленного количества людей в заданный временной отрезок) – установочный коэффициент, который дает широкое представление о качестве ряда факторов.

При наличии практики стратегического планирования в организации показатель выполнения определяется, исходя из плана, поставленного перед службой рекрутинга, и степени его выполнения. При отсутствии планирования основой для проведения расчетов становится временной показатель поиска одного кандидата.

В случае невыполнения плана или затрачивания слишком большого количества времени на подбор каждого кандидата в анализ включается исследование смежных факторов, отраженных в следующих поставленных вопросах:

• Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию? На подбор представителя высшего управленческого звена надлежит выделять больше времени, чем на поиск рядовых работников.
• Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет? Определить сущность искомого кандидата помогает опросник с описанием требуемых характеристик и функционала, перечень должностных обязанностей, беседа с главой отдела, для которого подбирается сотрудник.
• Реалистичны ли требования к кандидатам? Важно учитывать, что профильный специалист может обладать смежными талантами, но не обязан. Его услуги также имеют свою конкурентную цену: чем специфичнее кандидат, тем дороже он будет стоить.
• А что с бюджетом на подбор? Сейчас отыскать и удержать достойного специалиста стало крайне непросто. Организации всеми силами стараются представить себя в качестве хорошего работодателя и заманить к себе ценных сотрудников, для чего распространяют о себе положительную информацию на телевидении, радио, в печатных СМИ и на носителях визуальной рекламы. Найти редкого специалиста без использования внешнего рекрутинга или хорошего хедхантера практически невозможно, поэтому важно быть готовыми не только предложить кандидату хорошую зарплату, но и потратить на его поиск солидную сумму.

2. Общий показатель текучести кадров.

Данный параметр не является главным для определения качества трудоустройства персонала, но для микроклимата компании «оборот» сотрудников представляет серьезную проблему. Поэтому данный показатель в качестве маркера эффективности набора людей с серьезными намерениями на достойную оплату также включают в анализ организации работы с персоналом.

Коэффициент текучести определяется следующим образом:

КТ = Количество уволившихся за месяц/общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Предположим, в прошедшем месяце организацию покинуло 50 человек, а численность сотрудников на момент середины месяца составляла 1000. При таких условиях КТ равняется 5 %.

Также существует формула, которая позволяет подсчитать только те увольнения по собственному желанию, которые можно было избежать (И). Берем общее число уволившихся (КУ), вычитаем из него неизбежные увольнения (НИ), такие как переезд в другой город, декретный отпуск, выход на пенсию. Получаем выражение:

И = (КУ – НИ)/С х 100,

где С - количество всех сотрудников на момент середины месяца.

Продолжим расчет: предположим, что из 50 кадров (КУ) было 10 (НИ) при С = 1000, в таком случае число текучести сотрудников по уходам, которых могло бы не быть (И), равно:

(50 – 10)/1000 х 100 = 4 %

Так можно вывести норму плановой текучести кадров в организации.

При использовании данного коэффициента для составления аналитики необходимо следить не только за количественными, но и за качественными характеристиками ушедших работников. Для обозначения явления, при котором из организации уходят «слабые» работники, используют термин «функциональная текучесть». Она является положительным показателем, поскольку позволяет сократить затраты на малоэффективные единицы коллектива.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании месяц/полгода/год.

Данный показатель следует рассматривать отдельно от общего числа уволившихся – это позволит объемно рассмотреть процесс производимого подбора, определить его достоинства или выявить скрытую проблему. Также важно различать уход сотрудника по собственному желанию и его увольнение по просьбе руководителя.

К примеру, в прошлом месяце восемь человек были приняты в разные отделы организации. Две недели спустя один сотрудник был уволен, а на третьей неделе ушел второй, но уже по собственному желанию. Следовательно, на начало следующего месяца из восьми новобранцев продолжило работать шестеро, количество ушедших составило 25 %. Данную цифру необходимо зафиксировать и рассматривать в динамике совместно с аналогичными показателями за несколько месяцев. Только так можно исключить момент случайности и получить наиболее объективные результаты, на основе которых допустимо делать выводы.

Аналогичный анализ можно проводить не только в общей форме по всем сотрудникам организации, но и в частной – по статистике текучести в разных отделах. Выявление отдела повышенной текучести позволяет найти проблему, кроющуюся либо в рекрутинге, либо во внутренней политике отдела. Дальнейшее наблюдение за динамикой оттока сотрудников покажет, удалось ли организации победить эту сложность или необходимо провести какие-либо дополнительные изменения. Решение проблемы также оказывает благотворное воздействие на бизнес-процессы, смежные с работой рассматриваемой структуры.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли.

Этот параметр позволяет проконтролировать, как отражается на прибыли появление в штате нового сотрудника. Его можно использовать в совокупности с другими показателями, собранными по принципу «действие - прибыль от данного действия».

Рассказывает практик

Анализ качества работы персонала в организации

Светлана Алаева ,

генеральный директор компании «Максфит», Тверь

Руководитель отдела оценивает качество работы своих подчиненных – это его обязанность. На протяжении месяца он проводит выборочное прослушивание телефонных разговоров персонала, изучает видеоматериалы тренингов, а также совещается с коллегами, чтобы составить наиболее объективную оценку. Например, сотрудники ресепшен и продавцы посещают клиентские групповые тренировки, чтобы составить впечатление о работе инструкторов, соответствуют ли они стандартам клуба. Хорошо работающий инструктор привлекает клиентов и побуждает их к продлению клубной карты, что положительно сказывается на количестве бонусов у отдела продаж. Поэтому продавцы заинтересованы в том, чтобы рассказывать о работе инструкторов подробно и достоверно.

Также руководитель ведет бланк проверок каждого сотрудника, в нем плюсами отмечает правильные решения, ставит минусы в случае нарушения стандартов, пишет комментарии. В конце месяца подводим результаты. В случае возникновения вопросов разбираем ошибки вместе с сотрудником, при необходимости пересматриваем аудио- и видеоматериалы.

Каждый критерий оценки действий работника обладает своим весом и своей «вилкой» баллов. К примеру, вес показателя «по работе с кассовым аппаратом и программой ПК» равен 10%, оценка проводится методом трех баллов. Если весь месяц работник зарабатывает по этому показателю только плюсы, он получает три балла, полный набор минусов дает, соответственно, ноль. При составлении общей оценки баллы, собранные по каждому показателю, умножаются на его вес. Затем мы складываем итоговые оценочные значения всех критериев и вывешиваем месячный рейтинг в зоне для сотрудников.

Анализ мотивации персонала в организации

Отличительной чертой данного исследования является участие всего коллектива фирмы в его проведении. Безусловно, возглавляет процесс Генеральный Директор, а также руководители всех внутренних структур. Посредством сотрудничества менеджеров по персоналу с руководящим составом регулярно проводится срез системы мотивации, а также ее коррекция.

Анализ системы мотивации персонала в организации проходит в три этапа:

Этап 1. Сбор информации.

В анализе используются сведения об организационно-экономических признаках предприятия. Значительное мотивирующее влияние на персонал оказывают финансовые показатели, поскольку их стабильность или улучшение означает благополучие сотрудников, их финансовую и физическую защищенность. Помимо этого, организация, обладающая высокими показателями экономической деятельности, имеет больше возможностей для стимулирования подчиненных и побуждения их к эффективному труду.

Этап 2. Составление характеристики методов мотивации персонала.

Проводим сбор характеристик мотивационных методов и определяем их эффективность. Для осуществления анализа мотивации и стимулирования персонала организации используются такие методы, как:

• техника разделения целого на части, или метод декомпозиции;
• сопоставление различных событий, явлений и фактов, или прием аналогий;
• нормативный способ;
• функционально-стоимостный срез;
• экспертно-аналитический метод;
• принцип совершенствования;
• системный анализ;
• морфологический анализ.

Получить достоверные сведения об эффективности действующей мотивационной системы можно путем наблюдения за динамикой изменений таких показателей экономической деятельности, как текучесть сотрудников, производительность труда и рентабельность.

Отдельную пользу принесет опрос персонала – социальный аудит. Кому, как не самим сотрудникам, лучше знать о существующих стимулах и их действенности.

Этап 3. Анализ мотивации персонала.

Результаты, собранные на предыдущем этапе, становятся основой аналитических исследований мотивационной системы – элементов, которые не побуждают к повышению эффективности труда и не влияют на положительное отношение к самой организации, следовательно, не производят должного эффекта. Выработанные в результате анализа меры по устранению недостатков также подлежат оцениванию по критериям оптимальности и эффективности.

Над воплощением контрмер по воодушевлению сотрудников к работе «на общее дело» и «во имя клиентов» необходимо осуществлять постоянный контроль – проводить регулярный мониторинг мотивированности, контролировать качество собираемых сведений.

Итоги анализа должны ясно отражать воздействие мотивационных мероприятий на результативность труда, а также соответствие полученных показателей данным планирования.

Рассказывает практик

Как составить опросник вовлеченности персонала

Александра Зенирова ,

директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва

Одно время я работала в организации, занимающейся стройкой. Руководители дали задание провести оценку вовлеченности персонала в рабочий процесс. Для проектной работы я собрала глав отделов, занимающихся продажами, доставкой, бухгалтерией, информационными технологиями и финансами предприятия. Также участником анализа стал один из владельцев организации. Проект включал в себя три стадии.

Этап 1. Договорились, что мы считаем вовлеченностью

Я собрала с каждого участника по три определения такого понятия, как «вовлеченность персонала». Ответы разделились на три типа:

• занятие любимой работой, увлеченность;
• ощущение причастности к команде и активное взаимодействие с коллективом;
• осознанная солидарность с ценностями организации.

На основе этих трех типов сформировали опросный лист из 15 вопросов. Некоторые из них отражены в таблице ниже.

Этап 2. Установили критерии оценки и желаемые значения

Мы предоставили следующие варианты ответа:

• нет (–2 балла);
• скорее, нет (–1 балл);
• не знаю (0 баллов);
• скорее, да (1 балл);
• да (2 балла).

Баллы, полученные за ответы в каждой категории, суммировались. Работник мог набрать от –10 до 10 баллов.

После этого были определены значения показателей для отделов и среднеарифметический показатель для всей организации. В качестве планового был выбран диапазон от 7,7 до 10 баллов. Также было выделено три области значений:

• зеленая (от 6 до 10 баллов) – оптимальный результат;
• желтая (от 2 до 5 баллов) – допускается коррекция посредством вмешательства, результат может негативно влиять на качество и скорость работы предприятия;
• красная (от −10 до 1 балла) – необходимо срочное вмешательство, поскольку данное значение является крайне низким.

Результаты анализа выявили нахождение в желтой зоне показателя «интеграция в компанию» (5,2 балла).

Этап 3. Повысили значение показателя вовлеченности

С целью улучшения показателя «интеграция в компанию» были предприняты следующие меры:

• Открытые еженедельные производственные обсуждения. К примеру, мы провели в отделе продаж обсуждение методов взыскания задолженностей с заказчиков, которые не вносят плату на протяжении периода более трех месяцев; рассмотрели возможности по улучшению клиентского обслуживания с целью увеличения среднего чека; рассмотрели прототипы новых шаблонов информации, предназначенных для контрагентов и т. д.
• Открытые доклады по итогам недели о достижениях каждого отдела.
• Еженедельное обновление материалов, сообщающих о развитии проектов компании, достижениях сотрудников и отделов, факультативных мероприятиях, изменениях в трудовом законодательстве, льготах и т.д.
• Ежедневные летучки в каждом отделе. Постановка задач на грядущий день, обсуждение сложностей предыдущего дня, раздача срочных поручений.
• Регистрация организации в качестве участника профильной выставки, привлечение персонала к проведению мероприятия.

Через два месяца мы провели срез еще раз, он показал улучшение показателей по каждому из трех направлений в диапазоне от 0,1 до 0,3, что считается незначительным. Зато производительность труда за тот же период выросла существенно (на 15 %).

Анализ обучения персонала в организации

На повышение эффективности сотрудников оказывает положительное воздействие не только мотивация, но и различные виды обучения, для которого необходимо регулярно проводить мониторинг. Он может осуществляться в форме статистического анализа, наблюдения, самоотчета, тестирования и других методов. Традиционно он проходит следующим образом: по завершении курса занятий слушатели оценивают образовательный процесс по следующим критериям:

• насколько он соответствовал потребностям и представлениям обучавшихся;
• использовались ли инновационные техники обучения;
• какие современные средства обучения были применены;
• есть ли связь между образовательным процессом и должностными обязанностями;
• соответствовали ли раздаточные материалы (например, карточки) должному уровню, качеству;
• было ли количество слушателей в группе оптимальным;
• как был подготовлен процесс обучения с точки зрения его организации;
• оценка квалификации педагогов и т. п.

По каждому из перечисленных пунктов выставляются баллы, из которых формируется общая оценка удовлетворенности пройденным образовательным процессом.

Более распространенными и часто используемыми являются нетрадиционные способы определения качества обучения сотрудников:

• модель Дональда Киркпатрика;
• техника Джека Филлипса;
• Мак Ги: проведение бипараметрической оценки;
• анализ качества образования на основе оценочных комплексов BSC, KPI;
• способ оценки Блума.

Метод почетного профессора университета штата Висконсин Дональда Киркпатрика впервые был описан в его книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Анализировать обучение он предлагает в четыре последовательных этапа, или уровня. В книге указано, что существует линейная связь между этапами, с ростом уровня также увеличивается трудоемкость, глубина анализа, повышается ценность обретаемой информации. Пропускать какой-либо из уровней категорически запрещено, поскольку это скажется на достоверности итоговых сведений. Уровни Дональда Киркпатрика выглядят следующим образом:

1. Оценка удовлетворенности потребителей – первый уровень.

Второе название этого этапа – reaction, или реакция слушателей на наполнение тренинга. Отношение к урокам является значимым.

Прежде всего, оно влияет на качество восприятия информации. Положительный настрой, с точки зрения Киркпатрика, не обладает прямой связью с восприятием информации, в отличие от негативного настроя он гарантирует, что тренинг не принесет знаний, следовательно, средства на него будут потрачены впустую.

Во-вторых, обмен впечатлениями доходит до руководства и оказывает влияние на то, будет ли курс продолжен или проведен в других группах.

2. Изменение установок – второй уровень.

Иначе этот этап называется learning – научение, или повышение качества знаний, оттачивание навыков, изменение установок по итогам образовательного курса. По утверждению Киркпатрика, поведение персонала в результате тренингов изменится только в том случае, если научение состоялось, т.е. произошла смена установок, улучшились знания.

3. Оценка степени изменения поведения (ehavior) сотрудников – третий уровень.

Определяем, стало ли другим и насколько поведение участников после прохождения тренинга. Если оно остается неизменным, это не является прямым показателем неэффективности тренинга, указывает профессор. Возможно, что научение состоялось, позитивная реакция была получена, а поведение осталось неизменным из-за несоблюдения необходимых для этого условий. Поэтому отсутствие положительной поведенческой динамики не является сигналом для остановки образовательного цикла.

4. Изучение результатов (results) – четвертый уровень.

Результатом считается весь комплекс изменений, связанных с пройденным обучением. К данному комплексу относят улучшение таких показателей, как производительность, качество работы, рост продаж, уменьшение текучести кадров и количества несчастных случаев. Принципиальной позицией Киркпатрика является привязка понятия об улучшении к области действий, а не финансов.

С точки зрения профессора, проведение мероприятий четвертого уровня является самым сложным и дорогостоящим по сравнению с предыдущими этапами. Также для получения наиболее достоверных результатов предлагаются следующие действия:

• создание контрольной группы, которая не будет принимать участие в обучении;
• проведение оценочного среза до и после курсов;
• при наличии возможности проведение нескольких оценочных срезов в процессе прохождения тренингов;
• проведение финального тестирования не сразу после окончания учебы, а через некоторое время, чтобы точно узнать, что отложилось в долговременной памяти;
• сравнение ценности собранных данных и затрат на проведение анализа, поскольку, с точки зрения Киркпатрика, полученные сведения не всегда оправдывают затраты, произведенные на четвертом уровне.

Основатель ROI Institute (ROI – коэффициент возврата инвестиций, затраченных на обучение) Джек Филлипс предлагает для оценки следующие формулы:

• Эффективность инвестирования в отдел кадров = траты отдела кадров/расходы на основную деятельность.
• Эффективность инвестирования в подразделение HR = траты, произведенные службой персонала/число сотрудников.
• Коэффициент отсутствия на рабочем месте = количество неожиданно уволившихся сотрудников + прогулы.
• Уровень удовлетворенности – это выраженное в процентах количество работников, согласно результатам анкетирования удовлетворенных своей производственной деятельностью.
• Критерий, выявляющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги проводит рассмотрение результативности и эффективности обучения, то есть дает бипараметрическую оценку деятельности сотрудников. Он же является автором такого понятия, как производительность обучения. Это состаяние, при котором показатели биометрической оценки принимают оптимальное значение.

При измерении эффективности необходимо принимать в расчет, оттачиванию какого навыка посвящены тренинги.

При необходимости исследовать, удалось ли снизить стоимость бизнес-процесса (получить частный экономический эффект E) при помощи специализированного тренинга, можно ли посчитать успешным обучение, следует использовать следующую формулу.

С = С о – С t ,

где С о – базовая, предшествующая обучению стоимость бизнес-процесса (или любой другой единицы производимой продукции), ден. ед.;

С t – новая стоимость бизнес-процесса, зафиксированная после проведения тренинга, ден. ед.

При Е ≥ 0 можно говорить об успешности тренинга. Теперь полученные результаты необходимо проанализировать с точки зрения экономической эффективности – вывести чистый частный экономический эффект E n ,. Он покажет, дал ли тренинг результат, достойный затрат на его проведение. Это достигается путем сравнения двух значений – частного экономического эффекта Е и затрат на обучение C e .

E n = С о – С t – С e ,

При E n ≥ 0 можно резюмировать, что значение снижения издержек превышает значение затрат, следовательно, согласно показателю чистого частного экономического эффекта, тренинг признается успешным, цель обучения считается достигнутой.

Этот метод расчетов подходит для среза обучения линейных сотрудников: к примеру, после обучения произошло увеличение скорости и качества обслуживания покупателей, уменьшилось количество клиентских жалоб и ошибок в работе.

При необходимости провести сравнение результативности нескольких параллельных техник обучения или иных действий, которые были призваны повлиять на рост прибыли предприятия, используют формулу показателя доходности d n – выраженное в процентах соотношение чистого дохода к затратам.

d n = ((С о – С t – С e) / С e)) x 100

При d n > 0 признается, что обучение дало положительный эффект, комплекс произведенных действий признается доходным. В ином случае траты на образовательный процесс оправданными не являются.

Анализ развития персонала организации в целом

Нередко доверие менеджерам со стороны собственника является настолько безграничным, что им удается на протяжении долгого времени скрывать существенные провалы, связанные с низкой квалифицированностью отдельных «своих» сотрудников, нелегальной «оптимизацией» средств, якобы потраченных на организацию переподготовки работников, нехваткой внимания на развитие и со многими другими моментами. Проведение исследований позволяет осуществить анализ эффективности управления персоналом организации, собрать полноценное представление как о работе предприятия в целом, так и о деятельности каждой из его внутренних структур и вскрыть проблемные моменты.

Развитие сотрудников дает предприятию возможность предлагать клиентам сервис на высшем уровне, использовать в работе новейшие технологии, повышать прибыльность и противостоять конкурентам. Кроме этого, развитие позволяет «не заскучать» сотрудникам, снижает уровень рутинности, повышает мотивированность и задает хороший творческий азарт к выполнению плана.

Выявление проблем в области совершенствования и обучения, требующих срочного вмешательства, проводится посредством анализа действующей на предприятии системы развития персонала. В него входит:

• анализ численности и потенциала сотрудников;
• оценка кадровой текучести;
• оценка методики выявления потребности в сотрудниках;
• мониторинг прогнозной, управленческой деятельности и системы планирования;
• экспертиза технологии рекрутинга;
• изучение кадровой структуры с точки зрения квалификации;
• выявление необходимости организации тренингов и мероприятий, связанных с развитием работников.

Для полноценного совершенствования деятельности организации необходимо выявить пробелы в системе развития ее команды. В этом поможет специализированный анализ. Сведения для его проведения собираются по четырем основным направлениям:

• Насколько развит кадровый потенциал предприятия, каков уровень его квалификации, насколько актуально проведение дополнительной подготовки сотрудников, есть ли потребность подготовки HR-специалистов к проведению стратегических мероприятий и достижению тактических целей по развитию сотрудников?
• Насколько достоверным будет утверждение, что система развития в управлении персоналом функционирует качественно и эффективно?
• Есть ли потребность в освоении персоналом новых навыков?
• Отвечает ли современная система развития команды потребностям стратегического управления? Способствует ли она обеспечению быстрого роста эффективности бизнес-процессов?

Рассказывает практик

Система оценки персонала, которая наглядно показывает весь потенциал развития сотрудников

Ольга Скоробогатова ,

директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург

Наша организация приветствует совмещение специалистами профильно-должностных обязанностей с ведением дополнительной деятельности на благо предприятия. Такими сотрудниками с уникальными компетенциями наш штат укомплектован практически на 40 %. К примеру, менеджер по работе с клиентами также занимается преподаванием и ведением проектов, осуществляющих развитие производственных систем. Некоторые коллеги параллельно развивают государственно-частные отношения.

Мы поставили задачу составить общую картину всех способностей членов команды. Для этого была разработана матрица в формате Excel, которая позволила провести оценку человеческих ресурсов, находящихся в распоряжении организации, спланировать их ротацию и обрести личную характеристику каждого члена коллектива. В характеристику были включены следующие компетенции:

• владение базовыми корпоративными нормами;
• поведение в соответствии с принципами кайдзен;
• успешное поддержание деловых связей и отношений;
• техническая компетентность;
• культура управления;
• совершенствование процессов;
• искусство маркетинга и удовлетворенность клиентов;
• ведение проектов;
• обращение с базовой документацией, компетентность в вопросах права и принципах ведения учетной деятельности.

Анализ проводится каждый год, перед празднованием дня рождения организации. Каждый сотрудник в файле Excel самостоятельно дает оценку своим достижениям по шкале от 0 до 5. Затем он согласовывает содержание аттестационного бланка с руководителем, после чего направляет файл к нам. На все действия сотрудник тратит 2-4 часа.

Согласно индивидуальным параметрам эффективности работников, мы определяем своевременность и выраженный в процентном значении объем реализации плановых работ по итогам недели, квартала и года. Матрица содержит внутреннюю разбивку: функции, присущие отдельным параметрам, подлежат отдельной оценке по той же балльной шкале от 0 до 5.

Работник взаимодействует с параметрами посредством проставления баллов, они обладают следующими смысловыми значениями:

• 0 – не владею или не знаю;
• 1 – знаю исключительно с точки зрения теории;
• 2 – обладаю начальным опытом по выполнению несложных операций;
• 3 – справляюсь уверенно как с легкими, так и со сложными операциями;
• 4 – владею выполнением операций в совершенстве, провожу обучение им коллег, занимаюсь разработкой новых компетенций;
• 5 – полное содержание описания балла «4» плюс провожу клиентское обучение.

Проведением оценки результативности труда занимаются индикаторы персональной эффективности, анализирует компетенции специализированная матрица. В результате мы получаем график с указанием всех компетенций работника (см. рис.1). Затем данные выносятся на обсуждение комиссии, которая проводит оценку потенциала и возможного карьерного роста специалиста, также предоставляется слово и самому сотруднику. В составе аттестационной комиссии обязательно присутствует член отдела, пользующегося услугами аттестуемого. Собранные в процессе обсуждения рекомендации и предложения фиксируются в протоколе встречи, далее их выполнение отправляется под личный контроль руководителя.

Пример: на рисунке 1 оценивается предрасположенность к работе исполнительным директором, директором по взаимоотношениям с ключевыми клиентами или директором по развитию практики.

После проведения аттестации всего штата производится построение общего графика с расположением каждого члена коллектива согласно набору компетенций (см. рис. 2 ). Прежде происходит итоговое оценивание индивидуума по критериям Y и X.

1. Ось Y демонстрирует динамику годового развития. Расчет производится, исходя из расширения компетенций человека, реализации улучшений и личного вклада в развитие других сотрудников. Для каждой должности составляется индивидуальная формула. Например, для определения «вклада в развитие других сотрудников» используются ответы на вопрос: «Какой сотрудник оказал наиболее мощную поддержку для роста моей успешности?». Частота упоминания каждого имени фиксируется, после чего отображается на общем графике.

2. Ось X отражает эффективность, дисциплинированность работника, его способность к самоорганизации, соблюдение им кодекса организации и соответствие должности – иначе говоря, эта ось посвящена базовым параметрам работника.

Использование в аналитической работе данного графика довольно популярно, поскольку он достоверно и наглядно отображает рейтинг штатных единиц, для получения сведений руководителю не требуется систематизировать какие-либо аналитические данные самостоятельно.

Информация об экспертах

Ольга Скоробогатова , директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург. Окончила факультет журналистики Уральского государственного университета им. А.М. Горького, факультет социальной психологии Гуманитарного университета в Екатеринбурге. С 2000 по 2006 год работала в ИД «Абак-Пресс» руководителем направления «Управление», обозревателем деловых журналов «Директор», «Деловой квартал», «Техсовет». С 2006 года работает в ГК «Оргпром».

Александра Зенирова , директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва. Окончила факультет социальной психологии Московского открытого социального университета, прошла обучение в Русской школе управления по специальности «Директор по персоналу». Работала в сфере управления персоналом в юридической и производственной компаниях, а также в ресторанном бизнесе.

Светлана Алаева , генеральный директор компании «Максфит», Тверь. Окончила Тверской педагогический институт по специальности «Учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».

Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу Тибилова Т. М.

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.

В чем причины текучести кадров?

С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?

Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:

Неконкурентоспособным размером оплаты труда;

Несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;

Нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;

Тяжелыми условиями труда;

Высокой продолжительностью смены (вахты);

Плохой репутацией руководства;

Сложностями с проездом к месту работы;

Отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;

Плохой системой адаптации новых сотрудников.

Если сложность с набором кадров возникает из-за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.

Неверно заданы условия или зоны поиска.

Заявлен низкий уровень компенсации.

Объявление плохо составлено.

Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.

Работникам предоставляются плохие условия труда.

На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.

Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.

Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.

Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.

Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.

Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно

Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления

автора Доскова Людмила

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия

Из книги Управление персоналом автора Шевчук Денис Александрович

5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать

Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

Глава 3 Технологии – инструменты и механизмы рекрутмента Технологии поиска и подбора персонала перечислены в табл. 3.1.Таблица 3.1Технологии поиска и подбора персонала и их применение Рассмотрим перечисленные технологии

Из книги автора

Часть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении,

Из книги автора

Планирование рекрутмента Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему

Из книги автора

Глава 13 Вопросы как инструмент рекрутмента Чтобы получить информацию, требуется всего лишь задать вопрос. А вот чтобы получить нужную информацию, сначала придется приложить усилия и четко уяснить, что именно и с какой целью вы хотите узнать.Вопрос – самый простой и в то