Модели обратной связи с сотрудниками. Как правильно давать обратную связь клиенту, сотруднику и руководителю — разбираемся на примерах Обратная связь от руководителя по сотруднику

Источник: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Каждому уважающему себя руководителю очень важно научиться правильно давать подчиненным обратную связь. Ведь от этого умения, во многом, будет зависеть успешность возглавляемой вами компании. Можно сказать, что данный навык является искусством хвалить и ругать своих подопечных. Но, больше всего хотелось бы заострить внимание на том, как правильно сказать подчиненному о допущенной им оплошности, о совершенной ошибке так, чтобы не обидеть или, как говорят в Японии, сохранить его лицо?

Разберем для начала понятие: что же такое обратная связь?

Если коротко, то это определенный механизм передачи информации, состоящий из нескольких вопросов или предложений от руководителя своим сотрудникам, от сотрудников - своим коллегам и обратно, в различных вариантах и т.д. В любом случае это скорее диалог, чем монолог, хотя многие руководители, почему-то это не понимают.

Правильно дать информацию своему подчиненному вообще, и в форме обратной связи, в частности, просто необходимо.

Почему? Да хотя бы потому, что своевременность этого действия смотивирует вашего сотрудника на творчество, на профилактическую работу по недопущению ошибок в будущем. Ведь все мы знаем о важности и необходимости своевременного действия. И самое главное - правильная обратная связь поможет добиться от нашего подчиненного желаемых результатов в работе!

Если уж давать сотрудникам обратную связь, то это нужно делать ПРАВИЛЬНО! Ни в коем случае не следует ограничиваться такими оценочными категориями как «ПЛОХО» или «ХОРОШО». Этого будет явно недостаточно для адекватной обратной связи, кроме того, прибыль вашей компании от такого черно-белого подхода к решению организационных вопросов может сильно пострадать, да и эмоциональный фон работников - тоже. При отсутствии хорошей обратной связи в организации, наступает своего рода «мертвая» тишина» приводящая к отсутствию всяких взаимодействий в компании.

Для установления обратной связи с персоналом можно задать всего лишь три чётких вопроса:

1) Что у тебя уже получается?

2) Как ты видишь свою работу?

3) Как ты считаешь, можно ли выполнять эту работу лучше и что для этого надо?

●Важно! В этом блоке главным критерием должен быть позитив. Не должно быть ни критики, ни других негативных вербальных, а также невербальных проявлений. Поэтому всегда следует начинать с хорошего. С того, что можно отметить с лучшей стороны.

Следующим блоком должно идти желание простимулировать рост своего работника. Значит, имеет смысл направить его мысли в сторону креативности, в сторону улучшения его деятельности. Задать ему направление для ускорения и модернизации его деятельности. Здесь можно начать задавать вопросы: что можно сделать прямо сейчас? Это позволит вашему сотруднику прямо сейчас подготовиться к активным действиям.

●Важно! Если уж и приходиться делать замечание, то делайте это конструктивно, по существу, пытаясь изменить поведение человека. Ни в коем случае не критикуйте его личность. Личность сотрудника должна быть для вас, если можно так выразиться, НЕПРИКАСАЕМА!

Можно порекомендовать использовать схему: «+», «-», «+». Это означает: ПОХВАЛИТЬ (+) = ПОБРАНИТЬ (УКАЗАТЬ, ПРИДАТЬ УСКОРЕНИЕ, НАПРАВИТЬ)(-) = ОПЯТЬ ПОХВАЛИТЬ (ПООЩРИТЬ)(+).

Самое интересное, что необязательно только задавать вопросы, можно в такой же, или подобно приведенной выше форме, ВЫДАВАТЬ для сотрудников обратную связь, в виде утверждения :

1) Сказать сотруднику о том, ЧТО он сделал хорошо.

2) Подсказать (продекларировать) ему о том, что он может сделать ещё лучше в процессе выполнения своей работы.

3) Предложить ему это сделать немедленно или рекомендовать реализацию процесса в определенный момент времени.

Итак, если вы в своем руководстве будете пользоваться подобной схемой обратной связи с подчиненными, то они ни в коем случае не будут обижаться на вас.

Используйте это и результаты вас приятно удивят!

Более того, вы заметите существенные изменения в мотивационной сфере сотрудников вашей организации в нужную именно вам, как руководителю, сторону.

Используйте это и результаты вас приятно удивят!

Если сотрудник рассеян, пассивен и не заинтересован в результате, вам необходимо выяснить причину его состояния и постараться изменить его настрой: покажите ему, что вы заметили его настроение; скажите ему, что вы обеспокоены этим, предложите помощь.

Что вы можете сказать: "Я заметил, что ты не такой как обычно. Это заставляет меня чувствовать, что я делаю что-то неправильно", "Всё ли в порядке? Если ты не против, то я готов поговорить и помочь тебе".

1. Если сотрудник не выполнил проект вовремя.

Очевидно, вас это разочаровывает, но вы уже ничего не можете с этим поделать. Каждый должен быть ответственным за свою работу, поэтому: выясните, почему это случилось, мотивируйте его на сроки и качественный результат в будущем, предложите идеи для повышения эффективности его работы.

Что вы можете сказать: "Проект не был сдан вовремя, не мог ли ты объяснить, почему?", "Твоя работа очень важна, если ты опаздываешь, замедляется вся команда"."Убедись заранее, что для следующего проекта у тебя будет больше времени и ресурсов, чтобы закончить в срок. Попробуй планировать свою работу заранее, например, по пятницам, чтобы убедиться, что ты не перегружен. Я пробовал это в своём последнем проекте, и это мне очень помогло".

1. Если сотрудник совершил ошибку с клиентом.

Ошибки случаются, но вы хотите сделать все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что это никогда не повторится, клиенты слишком важны. Когда вы даёте комментарии, подробно расскажите о том, что произошло, а также: скажите им, чтобы они не волновались, это можно исправить, объясните им, как нужно было сделать, чтобы этого больше не повторилось, предложите помощь.

Что вы можете сказать: "Не переживай, но в следующий раз не забудьте обновить свою платёжную информацию, прежде чем отправлять им свой ключ доступа".

1. Если сотрудник не ладит с кем-либо.

Эта ситуация немного более тревожная, но опять же вам стоит сосредоточиться на поведении, а не на человеке: будьте откровенны, предложите идеи для решения проблемы.

Что вы можете сказать: "Я хотел сообщить тебе, что недавно у меня появилось несколько жалоб от людей в команде по этой проблеме"."Я хотел поговорить непосредственно с тобой об этом, чтобы понять, что мы можем сделать для разрешения ситуации". Возможно, тебе стоит отдохнуть пару дней? Или работа на дому один день в неделю поможет тебе справиться со стрессом".

1. Если сотрудник не берет инициативу в свои руки.

Когда вы сообщаете сотруднику об этом: скажите ему, как это влияет на вас, предложите помощь или консультацию.

Что вы можете сказать: "Я заметил, что ты не берёшь инициативу на себя, как раньше. Это заставляет меня чувствовать, что я сделал что-то не так. В чем дело? Давай разберёмся вместе в этом вопросе".

1. Если у сотрудника плохой тайм-менеджмент.

Управление временем — это сложная задача, над которой необходимо постоянно работать. Однако если это становится проблемой, вам нужно дать ему обратную связь: расскажите ему, как это влияет на команду, дайте совет по тайм-менеджменту.

Что вы можете сказать: "Я заметил, что ты неверно спланировал своё время в последних 3 задачах". "У меня тоже была эта проблема, но затем я обнаружил инструмент, который мне очень помог. Я бы рекомендовал тебе попробовать и посмотреть, как ты сможешь оптимизировать своё время".

1. Если производительность сотрудника снизилась.

Есть много причин, по которым производительность сотрудника могла бы снизиться, важно не делать поспешных выводов. Перед тем, как делать выговор или давать отрицательную обратную связь, лучше: попытайтесь выяснить причину, предложите помощь.

Что вы можете сказать: "Я заметил некоторые изменения в твоих рабочих результатах за последний месяц. Я знаю, насколько ты обычно продуктивен, поэтому мы можем поговорить и выяснить, есть ли у тебя какие-либо проблемы, с которыми я мог бы помочь"."Если есть что-то, о чем ты хочешь, я всегда готов выслушать. Я знаю, что мы можем решить это вместе, и я не сомневаюсь, что ты можешь вернуть свою прежнюю производительность".

1. Если сотрудник сплетничает

К сожалению, сплетни не остаются в школьном дворе, они есть везде. Для менеджера в таких случаях важно контролировать ситуацию, потому что негатив и ложные слухи могут убить дух компании и спровоцировать возникновение ненужных проблем. Если вы знаете сотрудника, который сплетничает, важно поговорить с ними конфиденциально.

Что вы можете сказать: "Я был немного удивлён, узнав, что ты говорил об этом с другими сотрудниками. Я понимаю, почему это происходит, и я сожалею, что так вышло, но я хочу, чтобы ты знал, что всегда можешь прийти и поговорить об этом со мной. Это был бы более эффективный способ справиться с ситуацией".

"Руководитель автономного учреждения", 2011, N 3

Опытный руководитель старается всегда быть в курсе настроений своих подчиненных. Это не только помогает избежать внутренних кризисов, опасных для целостности организации и работоспособности коллектива, но и укрепляет в сотрудниках мысль о том, что вклад каждого из них важен для общего дела. Надежным инструментом для определения настроений и мыслей персонала является принцип обратной связи.

К наиболее популярным методам обратной связи традиционно относят анкетирование, интервью, общение "через голову", ящик для предложений, горячую линию и оценку персонала по методу "360 градусов". Рассмотрим, что представляют собой данные методы, в каких ситуациях наиболее эффективен каждый из них.

Анкетирование

Метод подразумевает опрос сотрудников с помощью специально подготовленного опросного листа (анкеты). Цель - максимально быстро, с минимумом затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по тому или иному актуальному вопросу.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники организации) или выборочным (делается опрос одного подразделения или сотрудников определенной категории).

Выборочное анкетирование проводится в тех случаях, когда необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например , сотрудники одного из подразделений учреждения достигли по итогам года самых высоких результатов и руководство намерено поощрить их за хорошую работу. Выборочный опрос, проведенный среди этих сотрудников, позволит выявить их ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование будет уместным, если руководству необходимо узнать и проанализировать мнение сотрудников по важным стратегическим вопросам. К примеру, в организации разрабатывается свод правил, регламентирующих корпоративную культуру. С помощью данного вида опроса можно получить информацию о том, как сотрудники представляют себе миссию и ценности учреждения, его место среди других организаций аналогичного профиля, конкурентные преимущества, перспективы развития и т.д.

Кроме того, анкетирование может быть именным (каждый отвечающий вписывает в анкету свою фамилию, имя и отчество) и анонимным (работники отвечают на вопросы, не указывая никакой персональной информации).

Практика показывает, что специалисты по кадрам стараются избегать именного анкетирования персонала. Однако среди неоспоримых плюсов данного вида опроса является то, что сотрудники яснее осознают степень собственной ответственности и дают более продуманные, взвешенные ответы. В частности, именное анкетирование целесообразно в том случае, когда необходима экспертная оценка деятельности организации (к примеру, нужно узнать мнение ряда сотрудников относительно эффективности нововведений и инноваций).

При анонимном анкетировании работники обычно отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается количество поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в организациях значительно чаще склоняются к проведению именно такого анкетирования. Подобные опросы применяются, например, при сборе информации об условиях работы, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, наличии или отсутствии "конфликта поколений", управленческом стиле того или иного руководителя.

Оптимален и, соответственно, наиболее распространен объем анкеты от 5 до 12 вопросов. Дело в том, что при меньшем количестве пунктов опросного листа будет достаточно сложно получить объективную картину по изучаемой теме, при большем - сотрудникам может не хватить времени для заполнения анкеты или они надолго отвлекутся от исполнения своих обязанностей.

Стандартная анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), описание цели анкетирования, а также формата, в котором нужно отвечать на вопросы. Метод открытых вопросов предполагает ответы сотрудников в свободной форме. Если же анкета составлена по методу закрытых вопросов , сотрудник должен выбрать один или несколько вариантов ответа из предложенного списка. Кроме того, опросный лист может быть составлен по методу комбинированных вопросов.

Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (иначе говоря, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите респондентов ответить на вопросы незамедлительно и соберите заполненные формы через 20 - 30 минут. Если вы решили отдать анкеты сотрудникам на дом, имейте в виду, что есть риск получить назад не более 20% заполненных листов.

Таким образом, преимущество анкетирования состоит в том, что с его помощью можно в сжатые сроки собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников по той или иной насущной проблеме. К недостаткам можно отнести получение стандартизированной и нередко поверхностной информации (чтобы компенсировать это, опрос рекомендуется применять вместе с интервью).

Однако анкетирование может проводиться не только среди сотрудников учреждения, но и среди потребителей - в этом случае руководитель получает дополнительный инструмент контроля качества оказания той или иной услуги. Возьмем, к примеру, вуз. Усиление конкуренции между высшими учебными заведениями заставляет их уделять значительное внимание качеству предоставляемых образовательных и других услуг (например, довузовской подготовки, программ повышения квалификации). Анкетирование студентов и получателей других услуг поможет более точно оценить работу преподавателей.

В частности, в Высшей школе экономики система оценки преподавателей студентами существует с 2001 г. Информация собирается один раз в семестр: студентам предлагается анонимно оценить по пятибалльной шкале каждого преподавателя, который вел у них занятия в течение этого периода. Вопросы анкеты касаются систематичности и ясности изложения материала, контакта преподавателя с аудиторией, возможности внеаудиторного общения. Кроме того, студенты могут оставить в анкете замечания и высказывания, касающиеся работы преподавателей. По результатам анкетирования рассчитываются средние баллы, набранные каждым преподавателем по каждому из пунктов. Обработанная информация поступает руководству университета, деканам факультетов, а также заведующим кафедрами, которые в случае необходимости доводят ее до сведения преподавателей.

Интервью

Этот метод представляет собой беседу руководителя или специалиста по кадрам с одним или несколькими ключевыми сотрудниками. Цель беседы заключается в том, чтобы собрать максимально подробные сведения по обсуждаемой проблеме и получить детальное представление о мнении или позиции сотрудников. Приведем в качестве примера уже упоминавшуюся выше ситуацию: руководство учреждения решило поощрить наиболее эффективных сотрудников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников данных подразделений, целесообразно поговорить с их непосредственными начальниками. Во-первых, руководители отделов вполне могут знать о предпочтениях подчиненных. Во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником организации в отдельности.

Специалисты в области управления персоналом разделяют интервью на формализованное (используются одинаковые, стандартные вопросы для всех интервьюируемых) и неформализованное (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется применять при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью приносит хорошие результаты, когда нужно получить сведения по отдельно взятым проблемам (скажем, выяснить степень популярности того или иного руководителя подразделения).

Как правило, беседа строится следующим образом. В начале разговора сотруднику объясняется цель интервью. Суть разговора интервьюер может фиксировать в ежедневнике либо записывать на диктофон. Продолжительность беседы зависит от сложности обсуждаемой проблемы, но чаще всего она длится от 20 до 40 минут.

Результаты интервью представляют собой отчет, в котором сформулированы выводы по исследуемой проблеме. Например , если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные способы мотивации сотрудников, в своем отчете специалист по кадрам описывает эти способы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с отобранными способами мотивации.

Или другой пример. В общеобразовательных школах нередко возникают разногласия внутри коллектива. Так, педагоги могут неправильно трактовать роль психолога в образовательном процессе (им представляется, что психолог должен в одночасье превратить двоечника в успевающего, задиру и хулигана в послушного мальчика и т.д.). В то же время каждый школьный психолог знает, что учителя могут быть нетерпимы к критике в свой адрес, иметь завышенную или заниженную самооценку, противиться изменениям, быть уязвимыми, закрытыми. Все эти сложности межличностного общения, как правило, не осознаются педагогами и мало анализируются администрацией образовательного учреждения. Метод интервью поможет директору школы выявить наиболее существенные моменты, приводящие к разногласиям в коллективе и тем самым препятствующие нормальному рабочему процессу.

Преимущество метода интервью состоит в том, что с его помощью можно получить более точную информацию относительно мнения различных сотрудников. Недостаток - значительные затраты времени и сил. Кроме того, результаты интервью будут более объективными, если его проведет независимый консультант.

Общение "через голову"

Руководитель организации (особенно крупной) нередко не владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и потому не может объективно оценивать обстановку на местах. На первый взгляд может показаться, что связь с начальниками отделов выстроена хорошо, да и на совещаниях они выступают достаточно убедительно. Однако общение только с теми, кто находится в непосредственном подчинении, не позволяет руководителю выявить все существующие проблемы, узнать вопросы, волнующие рядовых сотрудников.

Происходит это потому, что начальники отделов зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать. Непосредственное общение с сотрудниками "через голову" их руководителей помогает получить более объективную картину, свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации. Именно поэтому любому "боссу" стоит периодически "выходить в коллектив". Однако, чтобы достичь хороших результатов беседы "через голову", руководителю следует вести себя с сотрудником открыто и демократично, прислушиваться к его мнению и всячески подчеркивать тот факт, что они вместе работают в одной организации.

Существуют несколько форм реализации общения в подобном формате: посещение отделов для беседы с работниками, организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками, приглашение одного или нескольких работников в кабинет руководителя для неформальной беседы, совместные деловые поездки с подчиненными для решения каких-либо производственных задач. В частности, в одной из средних по величине организаций директор каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с начальниками отделов и выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе, довольны или нет работники условиями труда, что думают о перспективах развития организации и т.д.

Ящик для предложений

Суть этого метода проста: на видном месте вывешивается ящик, в котором сотрудникам предлагается оставлять письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности учреждения в целом, а также с информацией "о наболевшем". Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или вблизи от камер видеонаблюдения. Самое удачное место - вестибюль учреждения. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат.

Действенность этого метода также зависит от другого важного момента: ни одно из предложений, которые опускаются в ящик, не должно быть проигнорировано. Их нужно обсуждать на отдельных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Ящик для предложений хорошо работает в больших организациях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе, поскольку в большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода в том, что он является "долгоиграющим", ведь ящик может висеть в учреждении постоянно.

Горячая линия

Горячая линия предоставляет сотрудникам возможность быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ . Она может проводиться как по телефону, так и посредством электронных средств связи. В частности, телефонная линия организуется следующим образом. Номер горячей линии и ее тема доводятся до сведения всех сотрудников, и в течение определенного периода времени (нескольких часов, рабочего дня) по указанному номеру производится сбор информации (на автоответчик или под запись оператора). После первоначальной обработки информация передается руководителю, который на специальном совещании озвучивает заданные вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте организации создается страница, на которой каждый может задать вопрос руководителю.

Метод "360 градусов"

Оценка по методу "360 градусов" дает возможность получить сведения о действиях специалиста в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им профессиональных качествах. При этом информация собирается у людей, которые общаются со специалистом с разных позиций: его начальника, коллеги, подчиненного, клиента... Полнота сведений, получаемых от такого широкого круга людей (отсюда и "360 градусов"), делает этот метод достаточно эффективным инструментом оценки.

Метод может быть использован для решения самого широкого спектра задач, но в первую очередь тех, которые связаны с профессиональным развитием работников. Он применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания плана индивидуального развития. Кроме того, метод может быть полезен при выдвижении специалиста на новую должность. В этом случае в качестве одного из опрашиваемых можно привлечь и самого претендента на должность - попросить его оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, а в дальнейшем использовать эту информацию для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Однако обратите внимание, что при оценке персонала эффективность метода "360 градусов" будет во многом зависеть от корпоративной культуры организации. При авторитарной системе управления, когда критика приветствуется только "сверху вниз", такой способ вряд ли приживется. "360 градусов" - это достаточно демократичная методика. К тому же ее применение требует большой подготовительной работы: не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе подчиненные, так что без должной подготовки оцениваемых и участвующих в оценке сотрудников у них могут возникнуть определенные психологические трудности.

В.Г.Шпаковский

Эксперт журнала

"Руководитель

автономного учреждения"

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

• выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
• понять причины нежелательного поведения сотрудника;
• скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
• нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Говорите о конкретном событии . “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником . Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
3. Используйте подтверждённые конкретные факты . “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
5. Обсуждайте события и действия. Не личность . Приклеить человеку ярлык - минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
6. Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз . Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Бизнес-тренер Яна Шунаева,

Журнал «Управление персоналом»

Строго говоря, оценка результатов и обратная связь исполнителям – это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности. Так же как планирование, постановка задачи и контроль. Это известно руководителям и опытным, и начинающим. Без обратной связи и содержательного анализа результатов собственной деятельности можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификаци, перестать расти профессионально. Поскольку профессионализм складывается из трех главных составляющих – опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги, тренинги и личное общение).

Однако, как показывает практика, знать не значит уметь, а уметь - не значит делать. Управленческий профессионализм ближе к понятию «быть», чем к «знать» и «уметь». И сам по себе факт информированности руководителя о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, далеко не всегда приводит к реализации этого знания на практике. Больше того, организационная диагностика, оценка ресурсов управленческих команд и экспресс-диагностика в рамках управленческих тренингов на предприятиях довольно часто выявляет острый дефицит обратной связи на всех управленческих уровнях. Своего рода «информационный вакуум», неопределенность в следующих вопросах:

Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Как видно, эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудников, ответы на них помогают ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.

Несколько месяцев назад мне довелось провести несколько рабочих сессий для руководителей разных уровней одного крупного производственного предприятия. Руководители каждого уровня подчеркивали и были абсолютно единодушны в том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но находили самые разнообразные причины, по которым сами они считали нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Этот пример довольно-таки показателен. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом уровне иерархии, так и культура содержательного анализа результатов и открытой обратной связи формируется «с головы» и либо постепенно охватывает всю компанию, либо отторгается как нечто чуждое и неорганичное.

На скорости и качестве работы;

На самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);

На инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках компании.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду внутренне очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя причинами.

Первая причина. Содержательная обратная связь позволяет человеку увидеть свой вклад и свое место в реализации масштабных задач, оценить значимость своей работы. А также проследить, как качество и скорость его работы отражаются на общих результатах, в том числе определить цену ошибки и невыполнения обязательств.

Втора причина. Обсуждение результатов работы – это не только предоставление ценной информации (а оптимально – обмен), это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и дефицитный. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Надо сказать, что контроль (непременными составляющими которого являются текущий учет, оценка результатов и обратная связь) вызывает негативные ожидания и у подчиненных, и у руководителей. Когда мы исследуем причины негативных ожиданий в ходе управленческих тренингов, самыми распросраненными оказываются – «нежелание высказывать недоверие сотруднику», «трудно преодолевать сопротивление контролю со стороны подчиненных». Для того, чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех сотрудников в равной мере, быть ожиданным (и ожидаемым!), подчиняться определенной, заранее согласованной структуре. Человеку важно понимать, по каким именно параметрам руководител контролирует его деятельность. И главное, контроль должен быть регулярным, как неотъемлемая часть рабочего процесса, а не ситуативная реакция руководителя на ошибки подчиненных или санкции вышестоящего начальства.

Третья причина. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании (или позиции конкретного руководителя) по отношению к сотрудникам, которые воспринимаются как активные и заинтересованные участники бизнес-процессов, как люди, способные сделать содержательный вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.

Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:

«у меня есть начальник, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;

«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;

«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».

Как видно по ответам, порядок действий руководителей по отношению к своим подчиненным, играет существенную роль в отношении сотрудника к своей деятельности и к своей компании, и во многом предопределяет заинтересованность сотрудника в общем результате.

Опыт проведения управленческих тренингов, показывает, что руководители практически единодушно отмечают ценность содержательной обратной связи в своей работе (в том числе и для себя лично), довольно быстро приходят к выводу о необходимости регулярного обсуждения результатов работы с подчиненными, но с большим трудом им удается переходить к планированию практических шагов, очерчивать «формат» обратной связи подчиненным в конкретных ситуациях.

В чем заключается сложность этой задачи? Почему предоставление обратной связи требует серьезной подготовки руководителя? И какой именно?

Первая сложность создается культурным стереотипом, психологической установкой, воспринятой возможно еще в раннем детстве, – наказывать за неудачи и принимать как должное хорошую работу. Эта установка, как правило, бессознательная, на отслеживание только негативных отклонений делает нас невнимательными, в каком-то смысле нечувствительными к позитивным результатам наших сотрудников. Если ожидаемый результат достигается, и стандарты качества соблюдены, то о чем собственно говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? «Все нормально, продолжай в том же духе!». В итоге, рабочие контакты руководителя с подчиненными происходят чаще всего по негативным поводам и позитивная динамика в результатах или квалификации игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьезных усилий). Надо ли говорить, что такая «культурная традиция» снижает (уж точно не поддерживает) мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными («я так старался, а это никому не нужно»).

Вторая сложность связана с отсутствием (или дефицитом) внутренних стандартов работы и практики регулярного планирования. Эта сложность скорее содержательного плана: по поводу чего руководитель может давать обратную связь, если результаты работы сотрудника и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, как обсуждать качество работы с клиентами, если согласованных стандартов качества в компании не существует. Можно обсуждать только объем продаж, но не конкретные шаги в работе менеджера по продажам, которые приводят к увеличению этого самого объема продаж.

И третий фактор – это эмоциональная зрелость руководителя, его готовность и умение говорить о значимом, для разных людей по разному аргументировать свою позицию, вовлекать человека в свою картину мира. Довольно часто страх, неуверенность, прошлые неудачи ограничивают наше умение учиться, не позволяют выйти за рамки привычного (пусть и бесперспективного) круга действий. Именно в этой ситуации заинтересованная и содержательная обратная связь, вера руководителя в наши возможности и готовность сделать вклад в будущий успех обеспечивают и ускоряют переход на качественно новый уровень.

Характер описанных выше сложностей определяет направление психологической и содержательной подготовки в использовании такого управленческого инструмента как обратная связь. Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками по сути является критерием управленческой зрелости руководителя. И открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.