Реферат: Инновационные стратегии организации. Виды и типы инновационных стратегий
Инновационные стратегии - это вектор развития предприятия с учетом направленных изменений в производстве. Под направленными изменениями понимаются такие нововведения в производстве, управлении или ассортименте товара, которые определяются и контролируются самим предприятием. Антиподом направленного изменения можно считать изменения фоновые, происходящие под давлением общества и конкурентов.
Инновационные стратегии организации и их функции
В условиях современного рынка ни одно производство не может существовать без изменений, улучшающих его состояние. Чем выше уровень конкуренции данной продукции и услуг, тем более активной должна быть инновационная стратегия предприятий, производящих эту продукцию.
В битве за покупателя любой производитель может:
- снижать цены;
- увеличивать ассортимент однотипной продукции;
- увеличивать разнообразие всей продукции и услуг;
- увеличивать разнообразие функций традиционно выпускаемой продукции;
- повышать качество товара;
- влиять на жизненный цикл товара.
В последнем случае предпринимаются меры по улучшению качества товара, что повышает его востребованность, но может снижать спрос, поскольку чем лучше вещь, тем дольше она служит человеку, тем реже он ее покупает. Можно пойти и по знаменитому китайскому пути тщательно выверенной халтуры, когда вещи заведомо некачественные, но зато очень дешевые.
Китайское экономическое чудо - это реализация инновационной стратегии минимизации затрат на производство товара. Это позволяет сильно снижать цену. Заниженная цена повышает спрос. Короткий жизненный цикл вещей этот спрос еще больше увеличивает. В результате дешевый некачественный товар, который служит своему владельцу крайне плохо и недолго, оказывается востребованным и конкурентоспособным по сравнению с качественным товаром, обладающим высокими потребительскими свойствами.
В том, что китайское экономическое чудо является следствием инновационной стратегии, сомнений не вызывает, ведь для его реализации необходимо было ввести новые производственные циклы, материалы и по-новому организовать весь производственный процесс.
Антиподом китайской стратегии является японская стратегия технического прогресса. Инновации позволили японским производителям электроники, автомобилей и бытовой техники захватить свои рыночные ниши за счет высокого качества, разнообразия функций и ассортимента.
Таким образом, стратегия инноваций в современном мире выполняет функции:
- повышения конкурентоспособности;
- снижения себестоимости и цены продукта;
- создания бренда как способа удержания рыночной ниши;
- повышения устойчивости развития предприятия.
Виды инновационных стратегий и их особенности
Инновационные стратегии оказывают существенное воздействие на судьбу предприятия.
В современных рыночных условиях они являются неотъемлемой частью общих стратегий большинства организаций. По этой причине ученые выделяют много различных видов стратегий.
- Наступательная инновационная стратегия. Сочетает в себе как высокий уровень риска, так и высокую эффективность. Выбор этой стратегии требует больших затрат на прикладные и фундаментальные исследования. Некоторые крупные фирмы тратят деньги как на содержание собственных исследовательских групп, так и на финансирование направлений работы научно-исследовательских организаций, отдельных ученых и изобретателей, а также на постоянную закупку готовых технологий.Высокий риск данной стратегии должен компенсироваться умением быстро развивать новые технологии в производстве, управлении и маркетинге. Такая стратегия может быть реализована преимущественно крупными объединениями и компаниями. Для небольших предприятий наступательная стратегия может быть доступна при условии специализации на небольшом количестве инновационных проектов.
- Защитная стратегия инновационного развития. Обладает низким уровнем риска при высоком техническом и технологическом потенциале, а также прочно удерживаемой рыночной нишей. Организации, придерживающиеся такой стратегии, выпускают высококачественную продукцию при стабильно низких издержках. Такие организации поддерживают устойчивое положение в маркетинге и производстве, но отстают в научно-исследовательской и инновационной работе. Это создает риски потери рыночной ниши. Разработка инновационной стратегии защитного характера направлена на снижение этого риска.
- Промежуточная стратегия. С ее помощью используются слабые стороны конкурирующих производителей и собственные сильные стороны в условиях отсутствия прямой конфронтации с конкурентами. Чаще всего эту стратегию выбирают небольшие предприятия, имеющие свою рыночную специализацию. Повышение конкурентоспособности определяется тем, что предприятие, используя собственные исследования, выявляет пробелы в рыночной нише своих конкурентов и заполняет ее однотипным товаром имеющим модификационные отличия. Обычно такая стратегия реализуется на рынке наукоемких товаров.
- Поглощающая стратегия. Отличительной чертой этой стратегии является использование новых технологий и иных инновационных достижений, разработанных другими научными или научно-производственными организациями. Выбор инновационной стратегии поглощающего характера может быть сделан производителями любого уровня. Ее вынуждены выбирать даже крупные фирмы, обладающие своими исследовательскими структурами, поскольку охватить весь спектр разработок в различных отраслях не в состоянии ни одна организация.
- Имитационная стратегия. Практически это вариант поглощающей стратегии, поскольку производитель в этом случае использует доступные для него разработки, выполненные в других организациях с собственными доработками. Обычно эти предприятия имеют давние традиции высокой культуры производства и устойчиво держатся в своей рыночной нише. Такие имитаторы инновационного процесса часто быстро обходят первоначальных новаторов, поскольку используют гибкую политику маневра в постоянно меняющемся рынке.
- Разбойничья стратегия. Название данной стратегии не связано с противоправными или этически не корректными действиями. Разбойником предприятие становится тогда, когда его инновационная стратегия направляется на реализацию принципиально новых разработок. Этот новый для рынка и общества товар обрушивает рынок старых товаров и создает большие проблемы их производителям. Ярким примером таких обрушений можно считать появление калькуляторов, вытеснивших арифмометры и счеты, мобильных телефонов, подорвавших монополию телефонов проводных, компьютеров, обрушивших рынок печатных машинок.
Этой стратегией чаще всего пользуются небольшие инновационные организации, которые до сих пор специализировались на выпуске товаров из других областей и ниш. Это организации, рискнувшие радикально изменить свое производство ради выживания и захвата новой ниши. И не их вина в том, что они нечаянно меняют мир.
Типы стратегического инновационного поведения организаций
Формирование инновационной стратегии предприятия зависит, конечно, от воли его руководства и коллектива. Однако не все так просто. Любой субъект принятия решений всегда находится в тисках объективной реальности и лимитирующих факторов. В этих рамках он и пытается принять наиболее оптимальное решение. Действия по принятию решений под давлением объективной реальности принято называть поведением организаций, а любое поведение всегда реализуется по определенным правилам. Эти правила, как оказалось, настолько универсальны для разных систем, что в основу классификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения организаций положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, разработанный когда-то российским ученым Л.Г. Раменским для экологических систем. Все системы самоорганизуются по сходным программам, в этом плане нет существенной разницы между стратегическим поведением елок, берез, лиственниц, ТНК, сети продуктовых магазинов и маленького кирпичного заводика.Согласно этому универсальному подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре типа.
- Виолентное. Во всех сложных системах виоленты - это лидеры, обладающие монопольным положением. Их поведенческая стратегия направлена не на завоевание новых ниш, а на уверенное удержание ранее занятых. Это стратегия, характерная для крупных компаний, ТНК, осуществляющих массовое производство. В выборе инновационной стратегии они чаще всего ограничиваются таким видами, как защитная или промежуточная стратегия.
- Патиентное. Патиенты - это узко приспособленные части системы. В экономике к ним относятся предприятия, занимающие узкие ниши и часто специализирующиеся на выпуске новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Это они могут выбирать разбойничью стратегию и менять мир потребления и производства.
- Эксплерентное. Эксплеренты - это виды организмов и организации, которые выживают за счет постоянного перетекания из одних условий в другие. Такие производители часто выходят на рынок с инновационным продуктом, захватывая с его помощью часть рынка, не занятую другими организациями.
- Коммутантное. Это особое состояние эксплерентов, которые приспосабливаются к условиям местного рынка, протискиваясь в маленькие ниши, не занятые виолентами и патиентами. Их выигрышная стратегия - это инновационная имитация. Именно она позволяет быстро маневрировать между крупными производителями, осваивая новые услуги и продукты.
Факторы, влияющие на выбор инновационных стратегий в условиях предприятия
Инновационная стратегия предприятия - это комплекс мер и действий, направленный на развитие предприятия, увеличение дохода, стабилизации положения на рынке. Отличие от других стратегий заключается в том, что инновационная стратегия является направлением поиска нового как для производства, так и для управления организацией. Решения о выборе такой стратегии принимаются на основе учета следующих факторов:
- Инвестиционных возможностей предприятия.
- Положения данной организации на рынке.
- Состояния рынка в отношении новой или модифицированной продукции.
- Особенностей маркетинговых действий и возможностей по формированию спроса на новую продукцию.
Любые инновационные стратегии содержат определенный риск, который для одного предприятия может быть приемлемым, а для другого недопустимым. Принятие решения - это всегда поиск компромисса между приемлемым и допустимым.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Инновационными стратегиями могут быть:
· инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;
· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
· переход к новым организационным структурам;
· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов
Существует множество классификаций инновационных стратегий
Выделяют следующие типы инновационных стратегий :
По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.
Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах ведения конкурентной борьбы. Ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, поиска эффективных инноваций, активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна для малых инновационных фирм.
Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.
Промежуточная - сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.
Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.
Традиционная - направлена на удержание имеющихся позиций на рынке, предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей. Поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
Оппортунистская - предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Этот тип стратегии называют также адаптационным.
Зависимая - наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод. Характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.
Поглощающая - относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.
Инновационные стратегии предприятия (Л. Кудинов), можно разделить на две основные группы:
1) стратегии проведения НИОКР - связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами;
2) стратегии и адаптации нововведений - относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ
Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.
Типы поведения фирм на рынке: стратегии эксплерентов, виолентов, патиентов, коммутантов
Реализация инновационной стратегии фирмы во многом зависит от ее организационной формы и конкурентного поведения. Для анализа положения фирмы необходимо четко представлять насколько ее научно-призводственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют рыночным потребностям и что надо предпринять, чтобы достичь такого соответствия с минимальными затратами.
А.Ю.Юданов в зависимости от этих показателей подразделяет компании на четыре типа: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты . Х.Фризевинкель ассоциировал поведение фирм с конкурентным поведением в мире животных. В таблице приведена сравнительная характеристика фирм, соответствующая типу их стратегического конкурентного поведения.
В широком смысле под инновациями понимается осуществление изменений, за счет внедрения чего-то нового. На основании данного подхода разные исследователи полагают, что инновации - это результат творческой практической деятельности. В результате введения новшества происходят изменения в функционировании системы. Под инновациями также можно понимать введение чего-то нового, вместе ранее действующего, но устаревшего.Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях: системный анализ и принятие решений, 2013. 12 с.
На основании узкого подхода, инновация - это новое техническое решение, которое можно практически использовать.
Многие менеджеры воспринимают инновацию, как процесс создания новых товаров/услуг, выход на новый рынок или построение новых бизнес-процессов.
Согласно Руководству Осло можно выделить четыре типа инноваций Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. 2014. 105 с.:
1. Продуктовые инновации (внедрение товаров и услуг, которые будут являться новыми, либо значительно улучшенными по части свойств или способов использования). Продуктовые инновации могут быть связаны с использованием новых знаний, технологий. Термин «продукт» обозначает как товар, так и услугу.
2. Процессные инновации (внедрение нового, либо значительно усовершенствованного способа производства или доставки продукта). К процессным инновациям можно отнести изменения в технологии, производственном и/или программном обеспечении. Они могут иметь следующие цели: снижения себестоимости по доставке продукции, повышение качества производства, доставка новых или значительно улучшенных продуктов.
3. Маркетинговые инновации (направлены на лучшее удовлетворение потребностей клиентов, открытие новых рынков или завоевание новых позиций для продуктов с целью увеличения объемов продаж).
Отличие маркетинговых инноваций от других изменений в маркетинговом инструментарии состоит в том, что маркетинговые инновации - это внедрение нового метода маркетинга, который ранее не использовался другими предприятиями. Данного изменение должно быть частью новой стратегии маркетинга и должно представлять собой значимый отрыв от предыдущих методов, которые использовались на предприятии.
4. Оганизационные инновации (внедрение нового метода в организации деловой практики предприятия). Они могут быть направлены на увеличение эффективности предприятия из - за сокращения административных расходов или оперативных затрат, повышения уровня удовлетворенности сотрудников состоянием рабочих мест.
Однако в Руководстве не рассматривается отдельно понятие стратегических инноваций (СИ). СИ - это инновации в БМ. Они связаны с новыми стратегиями и концепциями ведения бизнеса. Если сравнить СИ с процессными инновациями, то первые являются явными для клиента, потому что добавляют ему новую ценность, в отличие от процессных инноваций Стрекалова Н. Д. К вопросу о стратегических инновациях в компании. Материалы Тринадцатого всероссийского симпозиума. Москва,. 2012. С. 140-142..
Существуют разные подходы к определению СИ. В табл. 1.6. представлены авторы и их интерпретация понятия СИ.
Таблица 1.6 - Разные подходы к понятию стратегических-инноваций
Составлено по:
1. Стрекалова Н. Д. К вопросу о стратегических инновациях в компании. Материалы Тринадцатого всероссийского симпозиума. 2012. С.140-142.
2. Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. 2007. 4 с.
Для того чтобы обеспечить себе конкурентные преимущества российским и зарубежным компаниям приходится искать новые пути в управлении бизнесом.
Отличием стратегических инноваций от каких-либо других, по мнению зарубежных авторов, является результаты их воздействия на рынок. Так, исследователь A. Affuah полагает, что стратегическими инновациями можно назвать инновации, которые изменяют «правила игры», за счет выпуска нового продукта/услуги, освоения новых бизнес-процессов и изменения стратегической позиции в отношении конкурентной среды А.Afuah. Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive . Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.p. 40.
Стратегические инновации основываются на стратегии «new game».Действия, которые входят в данную стратегию, создают и распределяют новую добавочную стоимость на том или ином рынке. Можно сказать, что стратегические инновации влияют на изменения во всей цепочки создания ценности, по средствам добавления новых или преобразования имеющихся звеньев в цепи.
По мнению A. Affuah, компания может быть не лидером во введении стратегической инновации, т.е. новый продукт/услуга не обязательно должна появится на рынке впервые, также не впервые может использоваться новый бизнес-процесс и так далее. Нужно отметить, что нововведение не так важно само по себе, как извлечение прибыли и других преимуществ от стратегической инновации.
На рынке множество примеров, когда последователи добиваются больших успехов, чем «первопроходцы». Они лучше используют приемы и методы реализации стратегических инноваций, воплощают идеи изобретателей лучше их самих 23 .
A. Affuah полагает, что для того чтобы добиться конкурентных преимуществ, важно не само введение стратегии«new game», важно уметь играть по правилам этой игры и добиваться положительных результатов. По мнению этого же исследователя под стратегической инновацией может пониматься не только новый товар, услуга, бизнес-процесс или иное, по сути своей стратегические инновации это комплекс преобразований, который подразумевает изменения сразу во многих компонентах бизнеса. Например, если компания захочет выводить на рынок новый товар, то это действие должно сопровождать инновационное решение по его продвижению. Это приводит к изменениям во всей цепочке создания ценности.
Аналогичной позиции придерживаются другие авторы D. Palmer и S. Kaplan. Исследователи считают, что под стратегическими инновациями можно понимать создание новых стратегий роста, новых товаров или услуг, а также новых бизнес-моделей. Данные инновации способствуют изменению ситуации на рынке и создадут новые потребительские ценности для клиентов и самой компании Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. 2007. 12 с..
D. Palmer и S.Kaplan., как и A. Affuah утверждают, что под понятием стратегических инноваций может скрываться как новый продукт/услуга, так и реорганизация существующей бизнес-модели, и введение новых бизнес-процессов. Таким образом, можно говорить об изменении «правил игры». Данные исследователи являются консультантами, поэтому их подход можно назвать практическим. Они не обостряют свое внимание на разных понятиях стратегических инноваций, авторы пытаются найти определенные методы стратегического управления.
D. Palmer и S.Kaplan, аналогично с A. Affuah говорят о том, что стратегические инновации это интеграционная, мультидисциплинарная система.
В табл. 1.7 представлено сравнение концепций традиционного стратегического менеджмента и стратегических инноваций.
Таблица 1.7 - Сравнение традиционного стратегического менеджмента и стратегических инноваций.
Традиционный стратегический менеджмент |
Стратегические инновации |
Принятие сегодняшней ситуации в качестве отправной точки. |
Анализ долгосрочных возможностей, проведение параллели с настоящим |
Признание главной роли производителя/продавца |
Признание главной роли инноватора |
Сосредоточение на дополнительных инновациях (адаптивный, «приспособленческий» подход) |
Сосредоточение на прорывных инновациях, которые станут ядром бизнеса («революционный» подход) |
Следование традиционной линейной бизнес-модели |
Сочетание технологий с творческим подходом в создании/изменении бизнес - модели |
Концентрация на нуждах потребителя |
Концентрация на не оформившихся потребительских нуждах (предугадывание потребностей) |
Стремление удовлетворить нужны потребителя |
Стремление произвести восторг на потребителя |
Взятие за основу традиционной организационной структуры, которая была сформирована ранее |
Возможность экспериментировать с организационной структурой (создание новой фирмы или организационного подразделения) |
Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на
следующие группы:
продуктовые - ориентированы на создание новых товаров,
услуг, технологий;
функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные);
организационно-управленческие - касаются изменения систем
управления.
Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.
В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная
функция такой стратегии - активизировать соотношение «за-траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).
Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:
1) стратегия интенсивного развития;
2) стратегия интеграционного развития;
3) стратегия диверсификации;
4) стратегия сокращения.
При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.
Известны три стратегии интенсивного развития:
«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;
«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;
«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.
Есть три стратегии интеграционного развития:
Вертикальная интеграция с поставщиками;
Вертикальная интеграция с потребителями;
Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).
Выделяют также три стратегии диверсификации:
конструкторская - продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей биз-
неса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;
Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;
Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.
Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.
Существует несколько видов стратегии сокращения:
Управленческая (организационная) - изменения в струк
туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных
структурных звеньев;
Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;
Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.
2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.
Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.
4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.
5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.
7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.
8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.
Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t1, до t3работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма а на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 5.3).
На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.З.).
С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.
А б в
Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные
моменты времени:
а - момент (х; б - момент 1 2 ; в - момент (3
На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует
знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
5.2. Способы выбора инновационных стратегий
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «Gепега1 Моtогs Согрогаtion», «Fогd Моtог Соmраnу», «Gеnега1 Е1есtriс», японские «Sопу», «Тоуоtа», шведская «Е1есtго1uх», германская «Siеmеns», южнокорейская «Sаmsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:
а) диверсификация выпускаемых товаров;
б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль
тате внедрения различных видов инноваций;
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
В) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной дея
тельности;
г) применение по различным- товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати-
ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра
тегиях будет идти речь в гл. 6);
д) развитие международной интеграции и кооперирования;
е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним
она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.
В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.
Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.
Рис. 5.4. Направления выбора инновационной стратегии
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста, фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли, фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».
Уход с рынка
Высокая Низкая
Доля рынка/объем продаж
Рис. 5.5. Матрица БКГ
Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsеу. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.
Модель GЕ/МсKinsеу позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Матрица McKinsеу представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Конкурентный статус Средний
Рис. 5.6. Матрица МсKinsеу
организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.
Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (Матрица ADL-LC ), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).
В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали - интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МсКinsеу. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.
Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.
Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.
Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.
Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.
Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.
Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (табл. 5.1)
Таблица 5.1 Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.
В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.
Поведение фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; о1 - ускоренный рост; о2 - замедленный, М - зрелость; В - затухание; Р - рентабельность; Т ь Т 2 , Т 3 - временной диапазон оценки).
В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9, а) высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (Е) и в области зрелости (М).
Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а - стабильной; б - плодотворной; в - изменчивой
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потребность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без существенных изменений первоначальной технологии их производства.
И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.
Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относится к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.
5.3. Формирование инновационных стратегий
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.
Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях 5-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.
Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.
Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.
Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осуществить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улучшающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР, поскольку такой тип инноваций базируется на уже известных научных знаниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осуществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих технологий.
Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного.
Таблица 5.2 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций
Разработка базисных технологий требует проведения значительного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на рынок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных результатов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при формировании стратегий инновационного развития.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном
Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующими символами:
W - исследовательский;
X - конструктивный;
V - концептуальный;
X - дистрибутивный.
С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реализации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).
Как видно из представленных схем, финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и
5 Управление инновациями: теория и практика
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначальной их ориентации на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.
Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внимание при осуществлении бизнес-планирования и оценке примерных расходов, связанных с выполнением инвестиционных проектов.
При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.
Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализацией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании стратегий инновационного развития.
Рис. 5.10. (начало)
Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий (окончание)
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Таблица 5.3 Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии
Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объ-
ем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи примерно какого объема ресурсов, предварительно кем, приблизительно когда и каким возможным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования инновационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета затрат, связанных с разработкой и реализацией стратегий инновационного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии новых или улучшающих технологий. По результатам эффективности инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных вариантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.
Вопросы для самоконтроля
1.Что такое стратегия?
2. Назовите цели разработки стратегии.
3. Поясните схему разработки стратегии.
4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?
5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?
6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?
7. Опишите матрицу БКГ.
8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы МсКinsеу?
9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели
ADL-LC.
10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных
компаний?
11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса продукции.
12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на исследовательском этапе при разработке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с разработкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб., амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.
Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке улучшающей технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концептуальном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.
Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созданием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на оплату труда - 15 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб., накладные расходы - 46,9 тыс. руб.
Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке новой технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе составили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуальном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб., затраты на оплату труда - 31 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчисления - 27 тыс. руб., накладные расходы - 96,7 тыс. руб.
Тестовые задания
1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится занять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную стратегию следует избрать фирме?
1.1. Наступательную.
1.2. Имитационную.
1.3. Традиционную.
2. Продуктовые инновационные стратегии - это:
2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
2.4. Нет правильного ответа.
3. Функциональные инновационные стратегии - это:
3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
3.4. Нет правильного ответа.
4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:
4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
4.4. Нет правильного ответа.
5. Оборонительная стратегия используется фирмами:
5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
6. Наступательная стратегия используется фирмами:
6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
7. Имитационная стратегия используется фирмами:
7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
8. При использовании базовых инновационных стратегий деятель
ность фирмы направлена на:
8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего использования своих внутренних сил и внешних возможностей.
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем снижения нецелесообразных издержек.
8.3. Развитие конкурентных преимуществ.
8.4. Нет правильного ответа.
9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:
9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.
9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.
9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.
9.4. Горизонтальная интеграция.
10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:
10.1. Высокие.
10.2. Средние.
10.3. Низкие.
11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с
внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:
11.1. Такие же, как у лидера.
11.2. Ниже, чем у лидера.
11.3. Нет однозначного ответа.
12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жиз
ненного цикла?
12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.
12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.
12.3. Изготовление опытного образца.
13. Среди принципов целеполагания выделяют:
13.1. Полноту.
13.2. Системность.
13.3. Альтернативность.
13.4. Соподчиненность.
14. Что не относится к принципам построения дерева целей?
14.1. Согласованность целей.
14.2. Определенность.
14.3. Конкретность.
14.4. Реальность.
14.5. Детальность.
14.6. Нет верного ответа.
Итоги по главе 5
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:
1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;
2) функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финансовые, информационные.
4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изменения систем управления.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится продукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации включает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКinsеу. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.
Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выделенных стадий являются различными.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала поэлементно, а затем - поэтапно.
В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного разви-
Глава 5
тия. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначального их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.
Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:
> понятие и виды инновационных стратегий;
> этапы жизненного цикла инновации
и УМЕТЬ:
Формировать инновационные стратегии;
Рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.
Инновационный менеджмент Маховикова Галина Афанасьевна
8.2. Инновационные стратегии предприятия
Выбор инновационной стратегии предприятия – одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая предприятием, лежит в основе успеха фирмы на рынке.
В общем смысле стратегия – это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.
Инновационная стратегия – составная часть общей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.
При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации общей стратегии предприятия и т. д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.
Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.
При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные проблемы:
Определение типа инновационной политики, наиболее соответствующего целям и рыночной позиции предприятия;
Обеспечение соответствия инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;
Определение критериев успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;
Выбор оптимальной процедуры мониторинга и контроля за ходом реализации инновационного проекта.
Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.
Различают следующие виды инновационных стратегий.
1. Наступательная. Отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы – рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта.
2. Оборонительная. Основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИР и ОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.
3. Поглощающая. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИР и ОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.
4. Промежуточная. Связана с поиском рыночных ниш. Строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями мелкого инновационного бизнеса.
5. Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка.
6. « Разбойничья ». Позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.
7. Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях – ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи специальных агентов.
8. Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществляющих стартовый этап работ.
Из книги Экономика предприятия автора39. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать
Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия должна обеспечивать
Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.3.3. Малые инновационные предприятия Малые инновационные предприятия (МИП) характеризуются самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать вопросы по структурной перестройке производства и повышения эффективности показателей
Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна3.4. Венчурные (рисковые) инновационные предприятия и технопарки В составе малых предприятий, занимающихся инновационной деятельностью, распространение получает специфическая их форма – рисковый бизнес (рисковые предприятия). Эти организации отличаются небольшой
Из книги Новая русская доктрина: Пора расправить крылья автора Багдасаров Роман Владимирович5.1. Национальные инновационные системы и национальные инновационные стили Формирование национальной инновационной системы является важнейшей задачей политики государства, его серьезной экономической задачей. Национальная инновационная система должна обеспечить
Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола2.8. Комплексные инновационные проекты Запуск в короткие сроки ряда комплексных проектов под общим условным названием «Здесь и сейчас», с самым широким привлечением негосударственных и общественных организаций, может стать мощным пропагандистским успехом образа новой
Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,
Из книги автора1.1. Глобализация и инновационные факторы развития предприятия В современных условиях стратегию развития национальных экономик, отдельных отраслей и предприятий во многом определяют процессы глобализации. Эти процессы объективны и являются следствием сложившейся
Из книги автора3.1. Научно-производственные предприятия в инновационной экономике и особенности формирования их конкурентной стратегии Одним из ключевых элементов формируемой в Российской Федерации национальной инновационной системы становятся научно-производственные предприятия
Из книги автора3.2. Инновации и их роль в стратегии повышения эффективности деятельности научно-производственного предприятия В настоящее время отечественные промышленные предприятия испытывают финансово-экономические проблемы. Во-первых, это высокий износ основных фондов. Активная
Из книги автора4.2. Использование финансового инжиниринга и имитационного моделирования при формировании конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Поскольку главной стратегической целью деятельности НПП является максимизация его рыночной стоимости, то в рамках
Из книги автора4.3. Контроллинг в формировании и реализации конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Одной из важнейших функций управления является финансовая функция, которая во многом обеспечивает эффективную деятельность научно-производственного предприятия.
Из книги автора5.2. Формирование маркетинговой стратегии научно-производственного предприятия Маркетинг как система рыночной деятельности предприятия представляет собой комплекс действий, направленных на обеспечение производства и сбыта продукции с наименьшим расходом всех видов
Из книги автора5.3. Формирование финансовой стратегии научно-производственного предприятия Финансовая стратегия как одна из функциональных стратегий НПП представляет собой совокупность детально разработанных планов и мероприятий по привлечению финансовых ресурсов из различных
Из книги автора5.4. Проектирование производственной стратегии научно-производственного предприятия Производственная стратегия, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по созданию и
Из книги автора5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по